Das Gesetz über den Stabilierungs- und Restrukturierungsrahmen ist zum 1.1.21 in Kraft getreten. Darin wird der EU-weite präventive Restrukturierungsrahmen, bzw. das vorinsolvenzliche  Sanierungsverfahren,  ab dem Zeitpunkt der Zahlungsunfähigkeit beschrieben.

Die Rahmenbedingungen sind wie sie sind! Die Verlängerung des Covid-19-Lockdown erhöht die Dringlichkeit der Veränderung der Geschäftsmodelle in allen Branchen. Die aktuellen „Pandemie-Gewinner“ hatten zumeist schon vor dem Lockdown ihre „digitalen Hausaufgaben“ gemacht und konnten schnell und fleixibel reagieren und so ihr Überleben sichern. In einer Rezession zeigt sich Management-Exzellenz. In den letzten Monaten ist auch dem Letzten klar geworden, dass ein hoher Digitalisierungsgrad, gekoppelt mit einem agilen Mindset, die Grundvoraussetzungen für die „Zukunftsfähigkeit von Unternehmen“ und Institutionen sind. Die jahrelang verpassten Chancen der Digitalsierung wurden in den letzten Monaten insbesondere auch im öffentlichen Bildungssektor sichtbar. Das ehemals theoretisch diskutierte Risiko der „NICHT-Digitalisierung“ ist auf einmal greifbar, messbar und erlebbar.

Keine lineare Verlängerung der alten Geschäftsmodelle aus der Vor-Corona-Zeit.

Die derzeitige Krise spiegelt sich zuerst in der angespannten Liquidität wider; gleichwohl liegen die Ursachen tiefer, zumeist im überholten Geschäftsmodell und in tradierten Managementmethoden: Wir befinden uns mitten in der größten Wirtschaftskrise der letzten 100 Jahre. Die aktuelle Rezession hat erst vor ca einem Jahr begonnen; aus der Geschichte kann man lernen, dass Rezessionen zumeist 36 Monate andauern.

Dieses mal ist alles anders – auch durch das Gesetz über den Stabilierungs- und Restrukturierungsrahmen (StaRUG)

Das seit dem 1.1.21 gültige Gesetz enthält Regelungen, die a.) den präventiven Restrukturierungsrahmen regeln und b.) gleichzeitig das bestehende Sanierungs- und Insolvenzrecht auf Basis des ESUG (Gesetzes zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen) erweitern. Dieser präventive Restrukturierungsrahmen wird als  „Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen″ bezeichnet und ist im Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz – StaRUG) verankert.

Im Fokus des neuen präventiven Restrukturierungsverfahrens steht, das Unternehmen zu sanieren und Arbeitsplätze zu erhalten.

Wenn du dein Unternehmen nicht antreibst, wird der Markt dich und dein Unternehmen austreiben. – Bertie Charles Forbes, Verlagsgründer

Wird bei dem Unternehmen c.) Zahlungsunfähigkeit erwartet d.) gleichzeitig eine Fortführungsfähigkeit auf Basis eines Gutachtens testiert und es e.) gleichzeitig wettbewerbsfähig ist, wird dem Management des Unternehmens ein vier bis max. 12 Monate andauernde Phase eines Moratorium zu Teil. In der Phase des Moratoriums besteht für die Gläubiger eine Verbot der Einzelzwangsvollstreckung.

Das Kernelement des präventiven Restrukturierungsrahmens ist der Restrukturierungsplan (§§ 5 ff. StaRUG), der die Sanierungsfähigkeit auf Basis der Fortführungs- und Wettbewerbsfähigkeit beschreibt. Aus unserer Praxiserfahrung wissen wir, dass ein solcher Plan mit allen Rechtsfolgen nur valide aufgestellt werden kann, wenn die zugrundeliegenden Geschäftsmodelle und der digitale Reifegrad als Ausgangslage der zahlungsfähigen Unternehmung analysiert werden.

Präventiver Restrukturierungsrahmen für Unternehmen
Der präventive Restrukturierungsrahmen basiert auf einem Konzept zur detaillierten Beschreibung der Fortführungsfähigkeit und der Wettbewerbsfähigkei.

 

Auf der Basis kann unter Berücksichtigung der sich verändernden Marktbedingungen und um das Wissen der neuen Geschäftsmodelle, die durch die digitale Transformation möglich werden, ein Plan zur Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aufgestellt werden.  Ziel ist die dauerhafte Zukunftsfähigkeit auf Basis veränderter Rahmenbedingungen! Diese werden auch aus den Maßnahmen zur Sicherung der Fortführungsprognose nach § 252 Abs. 1 Ziff. 2 HGB (Going Concern) abgeleitet. Dabei sind folgende Aspekte zu beachten:

  • Analyse des Krisenstadiums und der Ursachen > Was war der Grund und der Auslöser?
  • Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage > Welcher Gestaltungsrahmen verbleibt?
  • Darstellung der zukünftigen wirtschaftlichen Lage > Wie verändern sich die Rahmenbedingungen in der Post-Corona-Phase?
  • Umfassender Unternehmensplan > Was ist in welcher Reihenfolge zu tun?
  • Eindeutige Zielsetzung > Wiederherstellung der Zukunftsfähigkeit und damit der Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit!

1. Die Checkliste zur Überprüfung des bisherigen Geschäftsmodells

Analog einer Inspektion bei einem PKW können bestehende Geschäftsmodelle anhand einer Checkliste überprüft und Optimierungspotentiale herausgearbeitet werden. Aus der Erfahrung müssen in einer ersten Stufe (Grobfilter) folgende Erfolgsfaktoren überprüft und überarbeitet werden:

  • Laufen die Zukunftstrends für oder gegen den Unternehmenszweck?
  • Ist das Unternehmen direkt systemrelevant / indirekt systemrelevant?
  • Hat das Unternehmen eine unverwechselbare Positionierung im relevanten Markt?
  • Hat das Management ein Verständnis in Bezug auf die Wirkung der Digitalisierung?
  • Nutzt das Management des Unternehmens konsequent die drei Digitalisierungsgrade?

In den nächsten Stufen wird die Granularität immer feiner. Am Ende dieses Überprüfungs- und Entwicklungsprozesses wird ein neues Geschäftsmodell erstellt, welches folgende Antworten im Detail liefert:

  1. Wer ist die Zielgruppe? Relevante Kundensegmente, nichtrelevante Kundensegmente, Kundenfokus, Mittelpunkt des Geschäftsmodells.
  2. Was ist das Nutzenversprechen? Was wird dem Kunden angeboten?
    Was wird dem Zielkunden angeboten, welchen Mehrwert schafft dieses Angebot um die Bedürfnisse zu befriedigen? Das Nutzenversprechen beschreibt, alle Leistungen (Produkte und Dienstleistungen) die dem Kunden von Nutzen sind.
  3. Wertschöpfungskette – Wie wird die Leistung erstellt?
    Die Koordination der Prozesse und Aktivitäten, der benötigten Ressourcen und Fähigkeiten entlang der Wertschöpfungskette, bilden eine weitere Säule im Design des Geschäftsmodells.
  4. Ertrag – Wie wird Wert erzielt?
    Finanzielle Betrachtung des Geschäftsmodells, Kostenstrukturen, Ertragsströme, Business Case Rechnung.
  5. Kundenbeziehung – Wie werden Beziehungen gepflegt?
    Der Aufbau und die Pflege der exisitierenden und zukünftigen Kundenbeziehung, die bestehende Kundenbindungsstrategie.
  6. Kanäle – Wie werden Kunden erreicht?
    Vermarktungsmöglichkeiten und Erwerbsstrategien (online, offline), digitaler Marktzugang, Online Außendarstellung.
  7. Kostenstruktur – Was sind die wichtigesten Ausgaben?
    Wesentliche Kostenblöcke und Kostentreiber, Übersicht erfolgskritischer Ausgaben.
  8. Schlüsselpartner und –ressourcen – Welche Partner und Ressourcen sind wirklich essentiell für den Erhalt und die Skalierung des Unternehmens? Strategische Kooperationen und Partnerschaften, Lieferanten, Zuliefererbeziehungen, Abhängigkeiten.

2. Detaillierte Beschreibung der Fortführungsfähigkeit + Wettbewerbsfähigkeit

Die in der Vergangenheit häufig beschriebene „lineare Verlängerung“ der alten Geschäftsmodelle ist eine Sackgasse, auf der sich kein tragfähiges Zukunftskonzept aufbauen lässt. In der aktuellen Praxis hat sich folgende stufige Vorgehensweise bewährt:

  1. Chancen- und Risikobewertung: Schaffung von Transparenz über die veränderte Ausgangslage und Bewertung der Möglichkeiten. Beantwortung der Frage: „Würde man das bestehende Unternehmen heutzutage mit dem gleichen Geschäftsmodell nochmal neu gründen?“
  2. Erstellung erster Szenarien und Handlungsoptionen für die Post-Corona-Phase.
  3. Formulierung eines Leitbildes,einer Mission und Vision. Beantwortung der Fragen: „Warum gibt es dieses Unternehmen?“ und „Warum sollten Kunden bei dem Unternehmen kaufen?“
  4. Konkrete Bedarfsfelder und Nutzenstiftungen: Beantwortung der Frage: „Welche Kunden kaufen was und warum bei dem Unternehmen?“
  5. Konkrete Ausarbeitung eines Geschäftsmodells gemäß der oben beschriebenen Faktoren a. bis h.

Annahme des Restrukturierungsplan ist an Bedingungen geknüpft

Über diesen Restrukturierungsplan müssen alle Planbetroffenen abstimmen. Planbetroffene sind die Inhaber sogenannter Restrukturierungsforderungen. Dafür werden die Planbetroffenen in Gruppen eingeteilt. Das Stimmrecht der einzelnen Planbetroffenen ist abhängig vom Betrag ihrer jeweiligen Restrukturierungsforderungen (§ 24 Abs. 1 StaRUG). Eine Annahme eines Restrukturierungsplans ist gemäß § 25 Abs. 1 StaRUG dann erfolgt, wenn jede einzelne Gruppe (mit ihren einzelnen Gruppenmitgliedern mit jeweils mindestens 75 Prozent ) zustimmt.

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