Situatives Management: Königsdisziplin der Unternehmensführung!

Unternehmen durchlaufen immer drei sich wiederholende Phasen: Restrukturierung, Konsolidierung, Wachstum. Jede Phase erfordert einen eigenen Management-Ansatz. Aber wann sitzt die passende Führungskraft am Hebel? Eine existentielle Frage!

Es gibt zwei Möglichkeiten, damit umzugehen. Erstens: Die Gesellschafter schmeißen das Personal-Karussell an und setzen immer denjenigen Geschäftsführer auf den Thron, von dem sie die höchste Kompetenz in der jeweiligen Phase erwarten. Oder zweitens: Verantwortliche beobachten ihr Unternehmen sehr genau und ändern ihren eigenen Management-Stil je nach Phase, in der sie sich befinden. Letztere Möglichkeit ist definitiv nachhaltiger. Doch sie ist auch komplexer. Nicht jeder Manager ist in der Lage, seinen Stil an die äußere Umgebung anzupassen. Ist das erlernbar? Ja. Im folgenden finden Sie Beispiele von Managementtypen in den jeweiligen Phasen.

Restrukturierung: Blut, Schweiß und Tränen

Eine Restrukturierung ist erforderlich, wenn „das Kind in den Brunnen gefallen“ ist, also: Wenn das Unternehmen Frühwarnsignale nicht erkannt hat und finanziell in der Krise steckt. Eine Not-Operation ist erforderlich. Es gilt, lebenserhaltende Maßnahmen einzuleiten, also für die Liquiditätssicherung zu sorgen: Kosten runter, Preise rauf. Man kann es auch so ausdrücken: Aus der OP den Weg in die Pathologie vermeiden und den Patienten in die Krankenstation bringen. Visionen? Haben gerade keinen Platz. Hier braucht es freudige Macher, bodenständige Architekten und disziplinierte Umsetzer, die das Ruder herumreißen, um mit den Leistungsträgern wieder auf Kurs zu kommen. Einer der stärksten Krisenmanager in Europa war Winston Churchill, der Großbritannien im zweiten Weltkrieg gegen Nazi-Deutschland führte – und der demoralisierten Gesellschaft Durchhaltewillen, Mut und Hoffnung einflößte, wie in seiner bekannten „Blut, Schweiß und Tränen“-Rede.

Ein starkes Beispiel aus der Wirtschaft ist Ken Allen, Vorstandsmitglied der Deutschen Post AG. 2009 musste Allen als US-Chef von DHL Express das ohnehin schon marode – und nun von der Finanzkrise hart getroffene – Inlandsgeschäft abwickeln. Ein harter Brocken! Um DHL Express wieder auf Kurs zu bringen, strich Allen 15.000 Stellen, verkleinerte den Vorstand von 13 auf fünf und schloss das Europa-Hauptquartier, das in dieser Phase für ihn nur ein unnötiger Bürokratie-Apparat war. „Es war wie eine Operation am offenen Herzen“, erinnert sich Allen später an diese turbulente Phase. Doch genau das war notwendig. Der Turnaround war erfolgreich!

Konsolidierung: Der Strategie-Marathon

Das Schlimmste ist vorüber, das Unternehmen ist dabei, sich zu stabilisieren. Nun müssen Schlachtpläne für die Markteroberung geschmiedet werden. Dabei müssen Verantwortliche schauen: Wo sind wir wirklich stark und was ist überflüssig? Weitsichtige Strategen, kreative Denker und kluge Wirtschafter sind gefragt, die den Laden wieder an die Spitze treiben wollen. Wichtig in dieser Phase: Agieren, wie ein Langstreckenläufer, nicht wie ein Sprinter. Auf Markt- und Kundenveränderungen achten und das eigene Geschäftsmodell immer wieder kritisch hinterfragen.

Elmar Degenhart, seit 2009 Vorstandsvorsitzender der Continental AG, ist ein Top-Konsolidierungsmanager. Degenhart führte den Konzern 2012 zurück in den DAX und agiert seitdem stets mit Weitblick. So scheut er sich auch nicht, Ballast abzuwerfen, der auf den ersten Blick zukunftsweisend wirkt: Im Oktober 2019 trennte sich Conti von seiner Antriebssparte – Elektromobilität inbegriffen. Das regelmäßige Hinterfragen des Geschäfts und die Rückbesinnung auf die eigenen Stärken zeichnet Management in der Konsolidierungsphase aus. Degenhart fokussiert sich neben der traditionellen Reifensparte auf das Thema vernetzte Mobilität – und behält somit auch immer einen Blick in die Zukunft gerichtet.

Wachstum: Ab durch die Decke!

Die Richtung ist wieder klar, die Ziele sind formuliert. Es herrscht Aufbruchstimmung. Der Pioniergeist ist geweckt und das Unternehmen wächst. Visionäre Antreiber und erfahrene Organisationsentwickler sind in dieser Phase die Manager der Stunde. Kommunikation mit der Öffentlichkeit ist dabei ein wichtiges Instrument, um von allen gesehen zu werden. Und vergessen wir nicht: Märkte sind Gespräche. Und: Alles kommuniziert!

Steve Jobs (Apple) und Jean-Frédéric Dufour (Rolex) sind zwei Top-Beispiele für Wachstum und Marken-PR, die unterschiedlicher nicht sein könnten. Steve Jobs hat einerseits elektronische Geräte auf eine neue ästhetische Stufe gestellt: Die Produkte, das Packaging, die Apple-Stores und deren Mitarbeiter kommunizieren ein Lebensgefühl, eine Haltung, die noch heute seins Gleichen sucht. Und: Jobs hat sich einen Personenkult aufgebaut, der ihn als den Visionär und ästhetischen Lebensstil-Verbesserer darstellt. Damit hat er sich unsterblich gemacht.

Rolex-CEO Jean-Frédéric Dufour kommuniziert auf seine Art: Durch Abwesenheit. Das Erfolgsrezept von Rolex hieß schon immer: Verschwiegenheit. Keine Interviews, keine Geschäftszahlen. Nach dem Motto: „Willst Du gelten, mach Dich selten“. Ist eine Uhr ausverkauft, wird sie auch nicht mehr produziert. Das kommuniziert Exklusivität und Unerreichbarkeit – im Luxussegment eine passende Strategie. Steve Jobs und J. F. Dufour sind sehr unterschiedlich, aber haben durch ihren Auftritt ein Begehren bei ihren Kunden geschaffen. Optimal für die Wachstumsphase von Unternehmen.

Fazit: Für jeden Topf der passende Deckel

Ob Notarzt, Marathonläufer oder Kunden-Magnet: Verantwortliche müssen ihren Management-Stil an die jeweilige Unternehmenssituation anpassen. Denn: In einer Krise braucht es keinen Jean-Frédéric Dufour. Im Wachstum keinen Winston Churchill. Wer sich den Phasen anpassen will, muss seine wichtigsten fünf Unternehmenskennzahlen aus dem Schlaf kennen. Nur so erfahren Verantwortliche sofort, wann das Schiff vom Kurs abweicht und welche Führungsinstrumente nun gefragt sind. Das klingt leichter gesagt als getan. Sich immer wieder aus der Komfortzone zu begeben und an neue Situationen anpassen zu können, ist die Königsdisziplin im Management, die eine gesunde Portion Paranoia erfordert. Doch wie brachte es schon Intel-Mitbegründer Andy Grove passend auf den Punkt: „Only the paranoid survive“.