Jedes Team erreicht mal kritische Phasen: hoher Zeitdruck, begrenztes Budget, unklare Rollenverteilung oder fehlerhafte Kommunikation können schnell zu Turbulenzen führen und das Fahrwasser trüben. Was können Verantwortliche dagegen tun?

Führungskräfte, Teams, Abteilungen und sogar ganze Unternehmen sprechen ihre Schieflage oftmals erst dann an, wenn das „Kind schon in den Brunnen gefallen“ ist, also: wenn es eigentlich schon zu spät ist, das Ziel sich in unerreichbare Sphären entfernt hat und der Brand lichterloh für alle sichtbar ist. Das hat vor allem zwei Gründe: Erstens, die Angst davor, Fehler zu gestehen und das Gesicht bei Vorgesetzten zu verlieren. Und zweitens, das Fehlen unternehmerischen Denkens.

Beide Punkte haben viel mit Kommunikation zu tun und mit der inneren Haltung. Sich abzeichnende Probleme oder Stolperfallen proaktiv anzusprechen, das machen nur wenige Mitarbeiter – vor allem in Unternehmen ohne Feedback- und Fehlerkultur. Das Ergebnis: Verunsicherung und Handlungsstarre bei den Beteiligten. Dabei liegt es an den Verantwortlichen, ihre Entscheidungen immer im Sinne des Unternehmens zu treffen.

Kommunikation: präzise, regelmäßig, verbindlich

Jaja, die Kommunikation. Es klingt schon fast ausgelutscht, gäbe es nicht immer noch so viele Unternehmen da draußen, die mit dem Begriff „klare Kommunikation“ nichts anzufangen wissen. Doch Unternehmen sind soziale Systeme, die ohne Kommunikation nur eine willkürliche Ansammlung von Menschen in einem Gebäude wären. Jeder Konflikt und fast jedes unternehmerische Problem lässt sich auf ein Kommunikationsproblem zurückführen. Verantwortliche sollten darum nicht erst in chaotischen Zeiten präzise, regelmäßig und verbindlich kommunizieren – im Team und zu ihren Vorgesetzten.

Die Situation annehmen

Führungskräfte trauen sich oftmals nicht, Probleme im Projekt transparent zu machen. Sie wollen im Unternehmen Karriere machen. Also navigieren sie lieber mit wehenden Fahnen in die falsche Richtung und versuchen, auf diesem Fehler-Kurs die Dinge richtig zu machen. Besser wäre, sie stellten ihr Ego hinten an und machten die die richtigen Dinge, heißt: den Mut haben, Probleme anzusprechen, Fehler einzugestehen, um dann den Kurs zu korrigieren. Annehmen, wie es ist, statt zu bewerten wie es sich für sie auswirkt. Die Frage lautet eben: Was ist das Richtige? Nicht: Wie mache ich es in diesem Kontext richtig? Nur, wer diese Denkweise zulässt und nach ihr handelt, bringt auch seine Mannschaft dazu.

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Akute Maßnahmen

Mit klarer Kommunikation und einer unternehmerischen, nicht-egoistischen Denk- und Handelsweise kommen Verantwortliche in der Regel gar nicht mehr in Phasen, in denen alles zu scheitern droht. Sie können aufrichtig und authentisch ihre Entscheidungen treffen. Kommt dennoch ein Problem vor, sollten sie akute Maßnahmen treffen. Dazu gehört, auf unbequeme Art die Dinge anzusprechen: „Wir sind 30 Prozent über Budget, können nur noch die Hälft der Funktionalität liefern und haben und nicht an die Compliance-Regeln gehalten“, wäre eine klare Ansprache der Probleme. Nach dem die Führungskraft diese Botschaft überbracht hat, sollte das Team an diesem Tag keine anspruchsvollen Aufgaben mehr übernehmen. Besser, sie verarbeiten die harte Botschaft erst einmal und arrangieren sich damit.

Am Folgetag versammeln sich die Beteiligten dann, um die Situation zu reflektieren. Das ist wichtig, denn: Führungskräfte sollten das Problem nicht alleine lösen, sondern gemeinsam mit dem Team. In solchen Meetings kommen dann oftmals die wahren, ungeklärten Konflikte an die Oberfläche. Unausgesprochene Probleme, ungeklärte Verantwortlichkeiten, Konkurrenzverhalten, Meuterei und Rudelbildung. Bei diesem Meeting ist es sinnvoll, eine Moderation von außen an Bord zu holen – jemanden, der nicht an das Unternehmen gebunden ist und neutral agiert. So ein Sturm ist zwar unbequem, aber wichtig, denn er glättet die Wellen und bringt wieder klare Sicht auf das Wesentliche.

Fazit: Mentale Transformation und proaktives Handeln

Fehler rechtzeitig anzusprechen ist der Schlüssel zu klaren Entscheidungen und zur Rettung eines Projekts. Das gilt für Führungskräfte und Teams. Existiert diese proaktive Kultur noch nicht, dann sollten Unternehmen sie etablieren. Wandel beginnt im Kopf, der Mensch braucht ca. 60 Tage, sich an etwas Neues zu gewöhnen – ein ganzes Unternehmen bestimmt 6-12 Monate. In dieser Zeit müssen die Verantwortlichen selbst und ihre Mitarbeiter immer wieder die Komfortzone verlassen. Doch gelingt es, sind die in der Lage, Projekte ganz anders anzugehen: Nicht-linear, sondern erstmal grob in eine Richtung, in kleinen Schritten mit regelmäßiger Kursanpassung und viel mehr Gestaltungsspielräumen.

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