Warum Change das Linienmanagement oft überfordert

Sehr viele Change-Projekte scheitern. Oft liegt es daran, dass Linienführungskräfte mit dem Management der Veränderung betreut werden, obwohl sie darin eigentlich keine Erfahrung haben. Wo liegt das Problem – und wie löst man es?

Die Fähigkeit zur Veränderung ist ein zentraler Erfolgsfaktor geworden. Change ist aber schwierig. Das belegen die zahlreichen scheiternden Change-Projekte. Die wichtigsten Gründe dieses Scheiterns: Dass es oft ohne Change-Management gehen soll, oder Change-Management zwar vorgesehen ist, aber durch Personen durchgeführt wird, die in diesen Dingen zu wenig Erfahrung haben.

Oft werden nämlich einfach die Linienführungskräfte mit dem Change-Management betreut, beispielsweise aufgrund ihrer Abteilungsverantwortung. Das ist auch auf die Auffassung zurückzuführen, dass Veränderung sozusagen automatisch komme, wenn man andere Arbeitsweisen etc. einführt. Dem ist selten so. Change verlangt ein ressourcenintensives, aktives und konkret ausgestaltetes Management.

Veränderung geht nicht mit den Tagesgeschäft-Methoden

Das übersehene Problem: Linienführungskräfte ohne entsprechende Qualifikationen haben dafür oft nicht das passende Skillset, und begleiten die Veränderung dann mit den Methoden, die sie im Tagesgeschäft erfolgserprobt haben. Die Voraussetzungen sind aber so unterschiedlich, dass diese Instrumentarien nicht einfach übertragbar sind.

Unterschiedliche Voraussetzungen – Tagesgeschäft vs. Veränderung.

Das betrifft auch den Führungsstil selbst: Ein Befehl-und-Kontrolle-Schema funktioniert nicht, wenn Kreativität und Flexibilität gefordert werden. Im Rahmen von Veränderungen bremst es aus, oder wirkt sogar kontraproduktiv, wenn man nicht ausreichend kommuniziert, dass individueller Input wertvoll ist. Am Ende sind nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Führungskräfte frustriert. Die Folge: Die Projekte erreichen ihre Ziele nicht, dauern zu lange und verunsichern die Belegschaft.

Organisations-Strukturen behindern das mittlere Management

Dasselbe passiert eine Ebene höher auch häufig. Ein selten beachtetes Phänomen: Die Tatsache, dass gerade das mittlere Management einerseits Kreativität und Agilität einbringen soll, dabei vom Top-Management aber beispielsweise auf die historisch verwendeten Kennzahlen festgenagelt wird. Die Führungskräfte sollen die Mitarbeiter individuell mitnehmen, ihnen selbst wird das aber ohne größere Rück- oder Mitsprache aufoktroyiert. Eine Führungskraft, die selbst in sehr rigide Organisationsstrukturen und Befehlsketten eingebunden ist, kann am Ende schlecht Flexibilität vorleben.

Die Tatsache, dass das Routinegeschäft meistens unverändert fortgeführt werden soll, betrifft das gleich doppelt. Einerseits kann Change vorübergehende Produktivitätsflauten verursachen – diese werden für die Führungskraft dann zu einem Problem, Veränderung hin oder her –, andererseits entsteht so eine auslaugende Doppelbelastung, in der letztlich das Tagesgeschäft obsiegt. Denn dort weiß man besser, wie Erfolg geht, und findet deshalb dankbar Zuflucht zum Bekannten. Weil das Vorleben so wichtig ist, kann man das Verändern dann fast schon sein lassen. Wer Raum geben soll, muss selbst erst Raum haben.

Was kann man besser machen?

Der erste Schritt in Richtung Verbesserung dieser Problemstellungen beginnt mit ihrer Vergegenwärtigung. Sobald man zur gemeinsamen Überzeugung gekommen ist, dass Veränderung schwierig und ressourcenintensiv sein kann, wird es einfacher, mit entsprechenden Maßnahmen zu reagieren.

• Die Eignung der Change-Manager muss ausdrücklich zur Frage stehen. Fachexperten und langjährige Führungskräfte sind nicht automatisch gute Veränderer. Hier zählen weniger Fach- als organisationale und soziale Skills und entsprechendes Methoden-Know-how.
• Keine Veränderung, wenn das Top-Management nicht aktiv dahintersteht, als gut sichtbarer Sponsor agiert und ausreichende Ressourcen freigibt.
• Keine Veränderung ohne detaillierte – schriftliche! – Planung. Z. B.: Kommunikationspläne, Rollen und Funktionen aller Beteiligten, Milestones, Roadmap uvm.
• Kein Ressourcenkampf, keine Ungeduld: Die Ressourcenzuteilung sollte möglichst früh annähernd feststehen. Eine Change-Phase dauert – intensive Kommunikation kann die Abläufe beschleunigen.
• Inszenierung: Erfolge sollen sichtbar honoriert werden.
• Widerstände nicht ignorieren – sie gehören zu jeder Veränderung. „Echte“ Change-Manager verwerten Widerstände produktiv. Ein schlechter Umgang mit Widerständen und eine suboptimale Fehlerkultur hemmen Lerneffekte.
• Projektmanagement ist nicht Change-Management! Beides sollte getrennt geplant werden. Projektmanagement gilt der Sache, Change-Management gilt den Menschen.

Wenn intern keine ausreichenden Kompetenzen für das Change-Management vorhanden sind, kann es Sinn machen, externe Spezialisten hinzuzuziehen. Interim Manager können die Projekte anleiten und/oder als Change-Manager fungieren, Trainer können die Führungskräfte schulen, Workshops bringen alle auf einen Stand etc. Da unnötig lange Laufzeiten von Veränderungsprojekten kostenintensiv sind, rentieren sich derartige Unterstützungen.