Seiner Firma eine Internetpräsenz zu verschaffen und die Mitarbeiter mit Laptops auszustatten, ansonsten aber alles beim alten zu belassen, reicht nicht aus. Um in der Digitalisierung zu bestehen, muss das Starre beweglich und das Feste flüssig werden.

„Wenn du etwas zwei Jahre gemacht hast, betrachte es sorgfältig! Wenn du etwas fünf Jahre gemacht hast, betrachte es misstrauisch! Wenn du etwas zehn Jahre gemacht hast, mache es anders!“

Nein, dieser kluge Ratschlag stammt nicht etwa von einem agilen Unternehmensberater, sondern von Mahatma Gandhi. Er würde aber auch in jedes moderne Lehrbuch für strategisches Management passen. Flexibilität, Veränderungsfähigkeit und der Umgang mit Vielfalt – Diversity Management – sind heute die wichtigsten Skills im digitalen Wirtschaftsleben.

Wenngleich diese Aussage auf allgemeine Zustimmung treffen dürfte, fällt es vielen Unternehmen und – erst recht – den auf Routinevorgänge spezialisierten Verwaltungen ungemein schwer, die Einsicht in eine praktische Haltung zu übersetzen. Wir finden heute fast überall geschlossene Strukturen vor, die dazu neigen, Veränderungsimpulse zu ersticken.

Flüssig statt fest

Die digitale Transformation ist zwar in aller Munde, wird aber zumeist nicht wirklich angegangen. Die meisten Betriebe – und das gilt erst recht für Verwaltungen – sind in ihrer Organisationsstruktur nach wie vor hierarchisch, diszipliniert und effizient, die Führung beruht auf der Kontrolle von oben nach unten. Für Kreativität und Innovation bleibt in einer solchen Umgebung wenig Raum. Eine Weiterentwicklung, also etwa Ertragszuwächse, ist praktisch nur durch Optimierung oder Wachstum möglich, durch Skalen- und Verbundvorteile. Diese Strategie, die sich Jahrzehnte lang gut bewährt hat, ist heute jedoch eine Sackgasse.

Digitalisierung bedeutet grundlegende Veränderung
Digitalisierung: das Starre muss beweglich und das Feste flüssig werden

In einem sich dynamisch wandelnden Markt, in dem die Nachfrage individueller wird und in dem es durch das weltweite Online-Angebot praktisch keine Zugangsbeschränkungen mehr gibt, verlieren viele Unternehmen schnell ihre Beweglichkeit. Welche Folgen das haben kann, mussten zum Beispiel die einst führenden deutschen Versandhändler schmerzlich erfahren. Während der Versandhandel früher von einer einstelligen Zahl relevanter Player dominiert wurde, drängen seit einigen Jahren immer mehr Onlineshops mit ihren individuellen und zum Teil „coolen“ Produkten auf den Markt und machen den Platzhirschen mit ihrem standardisierten Angebot die Kundschaft streitig. Viele kleine Anteile am Marktvolumen gingen verloren, ohne dass die „Etablierten“ kurzfristig gegensteuern konnten. Die bezahlte Ware blieb am Lager. Und da sich die Kosten nicht in gleicher Geschwindigkeit reduzieren ließen, wie der Absatz einbrach, war die Insolvenz vorprogrammiert.

Einen weiteren Beleg für die Tücken sattmachenden Erfolgs und ein tragisches Lehrstück darüber, wie überlebenswichtig es sein kann, das eigene Geschäftsmodell in Frage zu stellen oder gar zu zerstören, lieferte das Traditionsunternehmen Kodak. Über Jahrzehnte war die Firma Technologieführer auf dem Fotomarkt, ein Pionier, der die erste Kamera für Endverbraucher auf den Markt brachte und die Fotografie revolutionierte – und wurde dann selbst Opfer einer Revolution, die von der eigenen Entwicklungsabteilung mit angestoßen worden war. Schon 1975 hatte der Konzern eine Digitalkamera entwickelt, die neue Technik dann aber nicht zur Marktreife geführt, sondern in den Giftschrank gestellt, um das florierende Geschäft mit Fotofilmen nicht zu gefährden. Statt in die Zukunft zu investieren und sich selbst neu zu erfinden, wurde das alte Geschäftsmodell verteidigt – mit fatalem Ausgang. Kodak wurde zur Geisel des eigenen Erfolges und verpasste den vom Unternehmen selbst in Gang gesetzten Technologietrend. Wir kennen den Fortgang der Geschichte. Ob sich die fast 20.000 Mitarbeiter von Kodak zu einem Abschiedsfoto versammelt haben, ist nicht überliefert.

Change Management

Die digitale Wirtschaft ist konträr zu einer nach klassischen Managementmodellen geleiteten Firma organisiert. Es gibt keine Zentrale, sondern im Grunde nur Peripherie und eine dezentrale End-to-End-Logik. Und auch die Werte, die im weltweiten Netz vorherrschen, stehen den Regeln, denen ein durchschnittliches Unternehmen folgt, diametral entgegen: Offenheit, Transparenz, Zusammenarbeit, Modularität, Meritokratie, Freiheit. Damit sind zugleich die wesentlichen Voraussetzungen für Wandlungs- und Innovationsfähigkeit genannt. Wem es nicht gelingt, diese Werte in die unternehmerische Praxis zu integrieren, wird künftig nicht bestehen können.

Solche Anpassungsfähigkeit in strategischer „Wandelarbeit“ systematisch auszubilden, ist die Aufgabe eines heute überall geforderten Change Managements. Einen Masterplan dafür gibt es nicht. Wandlungsfähigkeit zu fördern, kann nicht nach starren Regeln erfolgen. Jedes Unternehmen ist hier ein Einzelfall, dessen Besonderheiten berücksichtigt werden müssen, damit Innovations- und Anpassungsfähigkeit in einer Belegschaft wirklich verankert werden. Im Grunde geht es darum, aus einer Hierarchie ein Netzwerk zu machen, das – unter anderem – die folgenden Kriterien erfüllt:

  • Vielfalt: heute neigen Organisationseinheiten zur Homogenität. Das führt dazu, dass sich Mitarbeiter nicht individuell verantwortlich fühlen. Anstatt also kleine Einheiten zu großen zusammenzuführen – das ist geradezu eine Lieblingsbeschäftigung von Managern – sollte man eine Organisation in kleine Einheiten mit eigenen Kompetenzen gliedern.
  • Dezentralisierung: Damit ist mehr gemeint als bloß „flache Hierarchie“. Ziel sollte sein, dass auf allen Ebenen Veränderungen angeregt werden können. Interdisziplinärer Meinungsaustausch und Debatten sollten durch geeignete Mechanismen bewusst gefördert werden.
  • Flexibilität: Mitarbeiter brauchen mehr Eigenverantwortung, sowohl in der Verteilung von Aufgaben und Ressourcen als auch in der Ausgestaltung ihrer Arbeitszeit und -weise.
  • Transparenz: Das Wissen und die Kompetenzen eines Betriebes und seiner Mitarbeiter, aber auch alle betriebswirtschaftlichen Größen, sollten auf einer internen Plattform – Wiki – versammelt, aufbereitet und für alle zugänglich gemacht werden.

Dies sind nur einige Hinweise darauf, was heute gefordert ist. Entscheidend wird letztlich sein – und darin besteht vermutlich die größte Herausforderung –, dass ein solcher Change-Prozess nicht etwa „nur“ von außen durch Unternehmensberater oder „nur“ vom Management angestoßen wird, sondern im Innern abläuft und möglichst von allen nicht nur in seiner Notwendigkeit akzeptiert, sondern aktiv begleitet wird.

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