Teamsteuerung in Transformationsprozessen

Das Riemann-Thomann-Modell bietet Führungskräften einen wirksamen Kompass für die Teamsteuerung in Transformationsprozessen. Durch die Berücksichtigung unterschiedlicher Grundbedürfnisse lassen sich Widerstände reduzieren und Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten.

Transformationsprozesse scheitern selten an mangelnder fachlicher Expertise der Mitarbeitenden, sondern meist an der Art und Weise, wie Menschen in Veränderungssituationen geführt werden. Hier setzt das Riemann-Thomann-Modell an: Es erklärt, warum unterschiedliche Menschen in Veränderungsprozessen unterschiedlich reagieren und wie Führungskräfte diese Unterschiede produktiv nutzen können.

Die vier Grundausrichtungen im Transformationskontext

Das Riemann-Thomann-Modell beschreibt vier Grundbedürfnisse, die das Verhalten von Menschen in Teams prägen:

1. Nähe, 2. Distanz, 3. Dauer 4. Wechsel.

In Transformationsprozessen werden diese Bedürfnisse besonders deutlich sichtbar. Das Riemann-Thomann-Modell zeigt vier Grundbedürfnisse in Teams: Nähe, Distanz, Dauer und Wechsel. Erfolgreiche Transformation nutzt die Stärken aller vier Ausrichtungen von Teammitgliedern und vermeidet konfliktbehaftete Polarisierung im Team.

Das Riemann-Thomann-Modell in Transformationsprozessen (Eigene Darstellung nach Riemann (1961) und Thomann (1981))

Menschen mit ausgeprägtem Nähebedürfnis suchen in Veränderungsprozessen verstärkt den Austausch mit anderen, wollen Emotionen teilen und das Team zusammenhalten. Sie sind wertvoll für die Aufrechterhaltung des Teamzusammenhalts, können aber Entscheidungsprozesse verlangsamen, wenn zu viel Konsens gesucht wird.

Personen mit starkem Distanzbedürfnis bevorzugen klare Strukturen, sachliche Analysen und eigenständiges Arbeiten. Sie bringen wichtige Fachexpertise ein und bewahren einen kühlen Kopf, wenn andere emotional werden. Ihre Herausforderung: Sie können als distanziert wahrgenommen werden, wenn das Team emotionale Unterstützung braucht.

Das Dauerbedürfnis zeigt sich in dem Wunsch nach Kontinuität, bewährten Prozessen und klaren Strukturen. Diese Teammitglieder sind der Fels in der Brandung, die Stabilität gewährleisten. In schnellen Transformationen können sie jedoch als Bremser wahrgenommen werden, obwohl sie wichtige Risiken aufzeigen.

Menschen mit ausgeprägtem Wechselbedürfnis sind die natürlichen Changetreiber. Sie lieben neue Ideen, Experimente und Variationen. Sie bringen Energie in Transformationsprozesse, können aber durch zu viele gleichzeitige Initiativen die Umsetzung gefährden.

Wenn die Teamzusammensetzung nicht zur Aufgabe passt

Die kritische Frage in Transformationsprozessen lautet: Passt die Teamzusammensetzung zur aktuellen Phase der Transformation? Ein Team, das hauptsächlich aus Dauer-orientierten Personen besteht, wird in der disruptiven Anfangsphase einer digitalen Transformation Schwierigkeiten haben. Umgekehrt kann ein Team voller Wechsel-orientierter Personen in der Stabilisierungsphase zu Chaos führen.

Besonders herausfordernd wird es, wenn Führungskräfte die Grundausrichtungen ihres Teams nicht kennen oder nicht berücksichtigen. Ein typisches Beispiel: Ein distanz-orientierter Projektleiter führt ein nähe-orientiertes Team durch eine Restrukturierung. Während er auf sachliche Fakten und klare Prozesse setzt, braucht das Team emotionale Unterstützung und regelmäßigen Austausch. Das Ergebnis: Frustration auf beiden Seiten, sinkende Motivation und gefährdeter Transformationserfolg.

Gruppendynamik produktiv nutzen: Der Umgang mit Polarisierung

In der Praxis zeigt sich oft eine problematische Dynamik: Teams polarisieren sich entlang der Grundausrichtungen. Die Wechsel-orientierten Changetreiber werden als „naive Innovationsfanatiker“ abgestempelt, während die Dauer-orientierten Skeptiker als „Verhinderer“ gelten. Die Nähe-Suchenden erscheinen als „zu emotional“, die Distanz-Wahrenden als „Einzelkämpfer“.

Professionelle Teamsteuerung bedeutet, diese Polarisierungen aufzulösen und die unterschiedlichen Perspektiven als komplementäre Stärken zu nutzen. Konkret heißt das: Schaffen Sie Bewusstsein für die unterschiedlichen Grundausrichtungen im Team. Nutzen Sie das Modell als gemeinsame Sprache, um Unterschiede zu beschreiben – nicht als Schublade, sondern als Erklärungsmodell. Wenn ein Teammitglied kritisch nachfragt, ist das möglicherweise kein Widerstand, sondern der Ausdruck eines ausgeprägten Dauerbedürfnisses nach Sicherheit.

Gestalten Sie den Transformationsprozess so, dass alle Grundausrichtungen ihren Raum finden. Das bedeutet: Bieten Sie für Nähe-orientierte Personen regelmäßige Teamgespräche an. Geben Sie Distanz-orientierten Teammitgliedern auch Raum für Einzelarbeit und Analyse. Schaffen Sie für Dauer-orientierte Personen, klare Meilensteine und Strukturen. Ermöglichen Sie Wechsel-orientierten Menschen, Experimentierräume und Pilotprojekte.

Nutzen Sie die Spannungen produktiv: Lassen Sie Dauer- und Wechsel-orientierte Teammitglieder gemeinsam Lösungen entwickeln. Die einen bringen notwendige Stabilität, die anderen wichtige Innovation. Beide Perspektiven sind für erfolgreiche Transformationen unverzichtbar.

Praktische Anwendung: Das Phasenmodell der Transformation

In der Transformationsbegleitung hat sich folgendes Vorgehen bewährt: Analysieren Sie zu Beginn die Grundausrichtungen im Kern-Team. Identifizieren Sie mögliche Lücken in der Teamzusammensetzung bezogen auf die anstehenden Aufgaben. Ergänzen Sie das Team gezielt um fehlende Perspektiven – entweder durch neue Mitglieder oder durch bewusstes Aktivieren weniger ausgeprägter Grundausrichtungen bei bestehenden Teammitgliedern.

In der Anfangsphase einer Transformation brauchen Sie vor allem Wechsel-orientierte Personen für die Initiierung und Vision. In der Implementierungsphase werden Dauer-orientierte Teammitglieder wichtig für die strukturierte Umsetzung. Für die Akzeptanz im Gesamtunternehmen benötigen Sie Nähe-orientierte Change Agents. Und für die kritische Reflexion und Qualitätssicherung sind Distanz-orientierte Personen unverzichtbar.

Fazit: Unterschiede als Ressource begreifen und steuern

Das Riemann-Thomann-Modell bietet mehr als nur ein theoretisches Erklärungsmodell. Es ist ein praktisches Werkzeug für die professionelle Teamsteuerung in Transformationsprozessen. Die zentrale Erkenntnis: Es gibt nicht den richtigen Persönlichkeitstyp für Transformationen. Erfolgreiche Veränderung braucht die Vielfalt aller vier Grundausrichtungen.

Führungskräfte, die das Modell beherrschen, können Widerstände früher erkennen, differenzierter reagieren und die unterschiedlichen Perspektiven produktiv nutzen. Sie wissen: Der vermeintliche Bremser im Team ist oft der wichtige Qualitätssichernde. Der überkritische Analytiker bringt notwendige Rationalität ein. Und die Person, die ständig nach Teamgesprächen fragt, sichert den sozialen Zusammenhalt, der für Transformationen unverzichtbar ist.

In einer Zeit, in der Transformationen zur Daueraufgabe werden, ist die Fähigkeit zur differenzierten Teamsteuerung kein Nice-to-have mehr, sondern eine Kernkompetenz erfolgreicher Führung.