Tabuthemen sichtbar machen: mit Hilfe der „Elefanten im Raum“

Innovationen sind der Umsatz von übermorgen. Man muss sie startklar in der Pipeline haben, wenn die alten Lösungen am Ende ihres Lebenszyklus angekommen sind. Tabuthemen und „heilige Kühe“ kann man dabei nicht brauchen. Mit dem "Elefanten im Raum" lassen sich diese sichtbar machen und auch vertreiben.

Beim Sprung in die Zukunft stehen unsichtbare „heilige Kühe“ im Weg. Mit dem "Elefanten im Raum" lassen sich diese sichtbar machen und vertreiben.

Ganze Industrien haben ein Interesse daran, den Fortschritt zu hemmen, um den Wert des Kapitals zu schützen, das in ihren veralteten Technologien gebunden ist. Viele Chancen lassen sie ganz einfach deshalb verstreichen, weil das Risiko des Scheiterns besteht. Wer scheitert, setzt in tradierten Organisationen seine Karriere aufs Spiel. So hat bahnbrechendes Neues dort sehr schlechte Karten. Doch mit schlechten Karten verliert man ein Spiel. Wer den Status quo einbetoniert, wird aussortiert: von Kunden, die mehr wollen als das, was es gestern schon gab - und von denen, die solche Kunden verstehen.

Auch das höre ich oft: „Unser Umsatz brummt. Wir sind voll ausgelastet. Das Geschäftsmodell stimmt. Die Produkte passen. Es geht uns prächtig. Wieso was ändern, wenn‘s läuft?“ Genau dann wäre es an der Zeit, beherzt den Sprung in die Zukunft zu wagen. Wenn es einem Unternehmen mal nicht mehr so gut geht, hat es dafür keine Zeit. Doch leider: Viele Anbieter optimieren lieber ihre Vergangenheit, statt ganz und gar neue Wege zu gehen. Deren Manager:innen sind keine Gestalter:innen der Zukunft, sondern Verwalter der Vergangenheit, weil das System, in dem sie Verantwortung tragen, Wagemut nicht belohnt.

Wer zukunftsfit werden will, muss Mut belohnen

Kein Unternehmen erzielt Wettbewerbsvorsprünge dadurch, dass die Belegschaft das Übliche tut und sich an Etabliertes hält. Vorsprünge erzielt man im Neuland, durch außergewöhnliche Vorgehensweisen, durch kühnes Handeln und einfallsreiche Ideen. Nicht Konformismus, sondern Mut muss man also in den Unternehmen belohnen:

• den Mut, anders zu denken,
  
• den Mut, anders zu handeln,
  
• den Mut, Neues zu wagen.
  

Darüber hinaus gibt es in nahezu jeder Firma Probleme, die unübersehbar existieren. Doch man spricht darüber nur hinter vorgehaltener Hand: veraltete Geschäftsmodelle, die vergreisten Lieblingsprodukte des Chefs, Regeln und Rituale, die keiner mehr braucht, alphahierarchische Machtstrukturen, unzeitgemäße Entscheidungsverfahren, antiquierte Führungsmethoden, eine falsche Fehlerkultur, überbordende hausgemachte Bürokratie, ächzende Meetings, verfehlte Bonifizierungsstrategien und vieles mehr.

Die erste Erkenntnis nicht weniger Manager müsste demnach folgende sein: Die wahren Verhinderer, das sind wir selbst. Es bringt zum Beispiel rein gar nichts, wenn ein selbstorganisiertes Team im Schnellsprint ein Kundenprojekt bis zur Umsetzungsreife entwickelt, dieses Projekt dann aber wochenlang in einem klassischen Toplevel-Gremium hängenbleibt. Da, wo es keinen grundlegenden Erneuerungswillen gibt, kommen die meisten guten Ideen über das Stadium des Zettelchenklebens nicht hinaus. Und da, wo sich Pilotteams neu ausrichten und autonom arbeiten dürfen, verpufft deren Transformationsenergie, sobald sie auf ein verkrustetes Grundgerüst treffen.

Blockaden lösen mit dem „Elefanten im Raum“

Für die „Future Economy“, in der sich menschliche und künstliche Intelligenzen miteinander verbinden, wird zunächst ein „Future Mindset“ und dann eine „Future Organisation“ gebraucht. Dies verlangt von einem traditionellen Management, alle derzeitigen Strategien und die damit verbundenen Verfahrensweisen auf den Prüfstand zu stellen – und dabei insbesondere auch die „heiligen Kühe“ zu thematisieren.

„Elephant in the Room“ ist eine gute Methode, um Tabus und Blockaden jeder Couleur in Angriff zu nehmen. Warum Elefant? Weil es um etwas wirklich Großes geht: ein offensichtliches Problem, das dick und breit im Raum steht und den Zugang zu einer besseren Zukunft versperrt. Es ist unübersehbar, doch alle tun so, als wäre es gar nicht da. Im Mittelpunkt eines solchen Workshops steht folgende Frage:

„Wenn es um unsere unternehmerische Zukunft geht, was sind die wahren Hemmnisse und Blockaden, über die zwar offiziell niemand spricht, worüber wir aber unbedingt reden sollten?“

Initiiert wird dieser Prozess von Mitgliedern aus dem Top-Management, von HR oder PE. Arbeiten Sie in diesem Workshop unbedingt mit einer qualifizierten Moderation.

Starten Sie am besten mit einer Sicherheitsfrage

Am besten startet man mit einer „Sicherheitsfrage“. Zeichnen Sie dazu eine Elfer-Skala auf eine Pinnwand und fragen Sie die Anwesenden so:

„Auf dieser Skala von null bis zehn: Wie frei denken Sie, in dieser Runde reden zu können?“

Im Allgemeinen favorisiere ich eine verdeckte Bewertung. Die Gruppenzwänge sind oft sehr hoch. Man will sich mit seiner Meinung nicht isolieren. Die Gefahr, dass erwünschtes Verhalten gezeigt wird und genehme Antworten kommen, ist damit groß. Die Pinnwand mit der Skala wird also am besten umgedreht, sodass die Teilnehmenden ihre Bewertung anonym geben können.

Damit man unbeeinflusst von anderen bleibt, schreibt jeder seine Zahl auf einen Klebepunkt, bevor er/sie hinter die Pinnwand geht. Liegen Punkte unter sieben, wird das zunächst diskutiert. Führungskräfte geben übrigens oft eine zu gute Wertung, weil sie sich über- und die organisationale Not unterschätzen. Bei einem interhierarchischen Workshop sollten sie deshalb ihre Punkte einkreisen, damit auch das sichtbar wird.

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