Komplexität begreifen – mit System!

Wer alle Fäden in der Hand behalten möchte sollte wissen, was sich am anderen Ende abspielt. Viele Unternehmen verkennen aber zunehmend die Komplexität und die Vernetzung der Themen untereinander – mit fatalen Folgen. Eine Lösung bietet das FokusSystem. Es macht Komplexität erlebbar. 

Die Erkenntnis, dass die Belastungen durch eine zunehmende Komplexität der Themen und die ständig wachsende Dynamik immer größer werden, ist nicht neu. Das Stichwort dazu lautet VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität). Neu ist hingegen der Ansatz, diesem Phänomen gemeinschaftlich sowie mit einer Methode zu begegnen, die systemische Sichtweisen in den Mittelpunkt stellt: Dem Fokus-System. Wenn lineare Denk- und Entscheidungswege an ihre Grenzen stoßen, wird es Zeit, nach neuen Wegen zu suchen um Komplexität zu beherrschen. Erst recht dann, wenn es darum geht, Innovationen zu fördern!

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind“

Albert Einstein

Das Zitat sollte zum Nachdenken anregen. Denn, wenn dies stimmt, so kann es angesichts der vielfach erkennbaren Belastungen – gerade auch in den Managementebenen- ein „weiter so“ nicht geben. Fehlentscheidungen wären quasi vorprogrammiert.

Aber wie kann ein anderer Weg aussehen? Eine Analyse der aktuellen Situation führt schnell zu zwei zentralen Erkenntnissen. Zum einen ist der/die Einzelne mit der Situation überfordert – eine Gruppe oftmals nicht! Und zweitens eignen sich unser etabliertes lineares Denken und viele methodische Ansätze für das Lösen komplizierter Fragestellungen – nicht aber für komplexe Themen. Hier bedarf es systemischer Betrachtungen, die ganz andere Anforderungen an uns sowie die methodische Herangehensweise stellen. Und damit ist der Weg bereitet umzudenken.

Komplex ist so viel mehr als kompliziert

Eine Steuererklärung ist kompliziert – eine Wetterprognose komplex! Entscheidend ist die Anzahl der Variablen und deren Abhängigkeit untereinander. Lässt sich das Ergebnis einer Steuererklärung bei hinreichender Sachkenntnis und einiger Mühe mit großer Genauigkeit prognostizieren, so gelingt dies bei Wetterprognosen leider oft nur unzureichend. Der Grund liegt auf der Hand. Es gibt zu viele Variablen, die sich in ihrer Wirkung nicht genau vorhersagen lassen, die sich aber gegenseitig beeinflussen.

Dabei wird Komplexität nicht dadurch beherrschbar, dass man sie reduziert. Sie bietet aber große Chancen, wenn man die Zusammenhänge versteht. Überträgt man diese Aussagen auf den Unternehmenskontext und die vielen Themen, die dort oftmals zeitgleich und ohne Kenntnis der Vernetzung untereinander bearbeitet werden, so erkennt man schnell, welche Möglichkeiten und Risiken dort im Umgang mit komplexen Fragestellungen stecken.

Agilität ist ein guter Anfang – mehr aber nicht

„Die Dosis macht das Gift“. Dies gilt sicherlich auch für die Bewertung der aktuell landein, landaus propagierten agilen Arbeitsweisen. Zweifellos gelingt es mit diesen Methoden Schnelligkeit in die Entwicklungsprozesse zu bekommen – und das ist gut so! Denn daran fehlt es vielerorts. Allerdings mehren sich die Anzeichen, dass agile Arbeitsweisen allein kein Allheilmittel sind, wenn es darum geht komplexe Themen zu beherrschen. Sie können nur ein Baustein sein. Und es braucht deutlich mehr.

Versteht man, dass Unternehmen komplexe Systeme sind, dann wird schnell deutlich, dass sie sich komplett anders definieren als über Hierarchien, Regeln und Anweisungen – oder auch Agilität. Die Menschen machen den Unterschied, und diese handeln oftmals alles andere als rational.

Das Steuern von komplexen Organisationen bedeutet daher immer auch „Arbeit an und in einer Blackbox“ – die Lösung liegt sicherlich nicht im starren Festhalten an zum Teil überholten Regeln, sondern in der Öffnung der Systeme und der Einbeziehung vieler Sichtweisen, sei es nach innen oder aber auch nach außen. Das dafür erforderliche Umdenken fällt nicht leicht. Denn die dafür notwendige Anpassung der Organisation durchläuft verschiedenste Ebenen und Phasen.

Sie beginnt bei der Einsicht im Management und dem klaren Bekenntnis auf allen Ebenen, dass ein Umdenken erforderlich ist, sie verändert die komplette Kommunikation im Unternehmen in Richtung Transparenz, sie stellt hohe Anforderungen an die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich einzubringen, sie bedarf eines organisatorischen Rahmens, der fehlerbehaftetes Lernen zulässt und mündet schließlich im Thema Führung. Und nur, wenn alle Felder gleichzeitig angegangen werden, wird es gelingen, die Basis für einen nachhaltigen Wandel zu schaffen – denn die Felder sind im höchsten Maße vernetzt.

Fokus-System – Komplexität begreifen

Wie stellt man Komplexität dar? Metaplanwände und Flip Charts eignen sich immer dann, wenn es darum geht, einfach strukturierte (komplizierte) Themen in zweidimensionaler Ausprägung darzustellen. Komplexe Themen mit all ihren Variablen und Wechselwirkungen folgen aber einer anderen „inneren Logik“ und bedürfen daher auch einer anderen Darstellung – einer dreidimensionalen und vernetzten Aufbereitung.

Dabei hat sich das Fokus-System bewährt. Komplexe Sachverhalte werden dabei in verschiedene Ebenen durch die Entscheider zerlegt und priorisiert, um im Anschluss miteinander vernetzt und evaluiert zu werden. Am Ende entsteht ein dreidimensionales Modell. Dabei wird deutlich, welche Kräfte auf das System und die einzelnen Elemente wirken. Die Komplexität wird im wahrsten Sinne des Wortes begreifbar. Die Auswirkungen von Entscheidungen werden transparent, bevor sie getroffen werden.

Das systemische Fokussieren eignet sich für verschiedenste Fragestellungen. Kombiniert man die Methode mit agilen Arbeitsweisen, gelingt es, die Aspekte Komplexität und Dynamik zu verbinden. Quasi spielerisch gelingt es auch größeren Gruppen, konzentriert, methodisch sauber und zügig an komplexen Themen zu arbeiten und verschiedenste Perspektiven einzubeziehen. Immer mit dem Ziel, bei der Aufbereitung von komplexen Themen qualitativ hochwertige und nachvollziehbare Ergebnisse zu entwickeln.

„Was einer allein nicht schafft, das vermögen viele“ – dieser Genossenschaftliche Urgedanke beschreibt das, was hier zum Tragen kommt. Die Kraft der Vielen zu nutzen, um den aktuellen Herausforderungen zu begegnen und neue Weichen zu stellen – hin zu einer agilen und anpassungsfähigen Organisation. Es lohnt sich!