Innovationskompetenz: Woran Innovationen tatsächlich scheitern – und wie sie gelingen

Innovationen sind unersetzlich, damit einem Unternehmen der Sprung in die Zukunft gelingt. Doch welche Art Innovationen bringen einen Anbieter fortan wirklich voran? Und wer ist für den Innovationsjob besser geeignet, der Spezialist oder der Generalist?

Für die Zukunft können wir aus den Wirtschaftsannalen einiges lernen. So löste einst auf den Weltmeeren das Dampfschiff das Segelschiff ab. Kein einziger Hersteller von Segelschiffen meisterte diesen Technologiesprung. Ganz im Gegenteil:

Die Alteingesessenen versuchten, der neuen Antriebskraft mit mehr Segeln Paroli zu bieten, statt die Sache ganz und gar neu anzugehen. Und das ist fast überall so. Die Glühbirne wurde nicht von einem Kerzenhersteller, das Auto nicht von einem Postkutschenbauer und das internetbasierte Bezahlen nicht von einer Bank erfunden.

Wieso das passieren kann? Der etablierte Anbieter ist Experte für eine Technologie, sagen wir Schiffe mit Segeln. In seinem Unternehmen arbeiten lauter Segelschiffbau-Experten, jedoch kein einziges Talent für den Antrieb mit Dampf.

Wird dieser Anbieter nun angegriffen, verstärkt er seine Anstrengungen in seiner Kernkompetenz, wird also mehr vom Alten noch besser machen, weil es das Einzige ist, was er kann. Zudem wird er die Stärken des Neuen herunterspielen, weil er sie selbst nicht hat – oder, schlimmer noch, weil er sie nicht mal als solche erkennt.

Woran evolutionäre Innovationen letztlich oft scheitern

Bei Technologiewenden, wie wir sie auch derzeit erleben, kommt man mit evolutionären Innovationen nicht weit. Sie sind darauf gerichtet, die Leistungsfähigkeit zu steigern. Dabei geht es vorrangig um das Bestandsgeschäft, die Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle und die Optimierung von Produkten und Services.

Evolutionäre Innovationen machen also mehr vom Gleichen, nur das immer besser. Mit optimierten Leistungsmerkmalen und verbessertem Kundennutzen versuchen sie, ihren Wettbewerbern davonzueilen. Doch genau mit diesem Bestreben geraten sie am Ende über ihr Ziel hinaus. „Overengineering“ ist der Begriff für dieses Phänomen.

Um sich zu differenzieren, bieten „Overengineerer“ den Kunden mehr, als diese brauchen, und auch mehr, als diese bereit sind, dafür zu bezahlen. Damit sinken bei steigenden Kosten die Margen. Zudem werden alle Produkte einer Kategorie immer gleicher. So gerät schließlich der gesamte Markt in den Preiswettbewerb.

Technologiewenden erfordern disruptive Innovationen

Bei disruptiven Innovationen geht es um das Auftauchen bahnbrechender Neuerungen, die ganz und gar neue bislang noch nicht existierende Märkte kreieren. Dabei werden etablierte Unternehmen, tradierte Technologien und übliche Lösungen oft verdrängt. Denn disruptive Innovationen werden meist von Branchenfremden erschaffen.

Weil man sie nicht auf dem Schirm hat, treffen sie den Markt meist „überraschend“. Sind sie für die Menschen vorteilhaft, setzen sie sich oft rasend schnell durch. Und jedes Mal, wenn eine neue Technologie eine alte ersetzt, werden Arbeitsplätze zerstört und neue geschaffen, verändern sich Zeitgeist und Konsumentenverhalten.

Anbieter, die ausschließlich evolutionär innovieren, kommen da nicht mehr mit. Weil sie zudem meist auf zeitnahen und schnell zu erreichenden Profit fokussiert sind, haben sie die Langzeitfolgen nicht im Blick. Und das wiederum hindert sie daran, rechtzeitig in disruptive Innovationen zu investieren, lange bevor das Alte es nicht mehr bringt.

Disruptive Zeiten benötigen neue Mitarbeiter-Typen

Die globale digitale Vernetzung, die immer drastischeren Folgen des Klimawandels sowie die Neukombination von Technologien und Industrien in Business-Ecosystemen sorgen für vielerlei Wechselwirkungen, die sich im Vorfeld gar nicht absehen lassen. Dies erfordert maximale Adaptionskompetenz sowie breit angelegte Fertigkeiten.

Fortan werden wir Mitarbeitende brauchen, die multiperspektivisch denken und kombinatorisch handeln, sich eigeninitiativ weiterentwickeln und, aufbauend auf einem erweiterten Wissensfundament, Gesamtzusammenhänge verstehen. Dies verlangt Gespür sowohl für die Menschen als auch für die neuesten Technologien.

So sorgen fundiert agierende Generalisten für ihre Employability vor allem auch dort, wo immer performantere künstliche Intelligenzen die reinen Spezialisten zunehmend ersetzen. Mithilfe von KI als Co-Kreator und Co-Assistenz gelingt es Generalisten, Wissen und Können auf neue, unkonventionelle Weise miteinander zu verknüpfen.

I-shaped: Tiefes Wissen auf einem einzigen Fachgebiet

Klar, Spezialisten werden wir auch weiterhin brauchen, doch ihr Stand ist, wie schon allein der Buchstabe zeigt, nicht besonders stabil. Ihr Fachwissen ist zwar fundiert und überaus tief, doch wenig breit. Sie sind in einer Art Silodenke verfangen. Nur das, was innerhalb dieser Grenzen liegt, kommt für sie dann auch in Betracht. Die eigene ist die beste aller Lösungen, weil ein typischer Spezialist keine anderen Lösungen kennt.

Zudem verfügt er oft über Knowhow, das nach Technologiewenden kaum noch zählt. Wenn Kenntnisse rascher altern als jemals zuvor, dann ist pures Expertenwissen also nur punktuell sinnvoll. Spezialisten können ihre Position entscheidend verbessern und sich zu T-shaped-Typen weiterentwickeln, indem sie ihr Fachwissen kontinuierlich verbreitern und das I damit stabiler machen, am besten „on the job“ nahezu täglich.

H-shaped: Die Konnektoren zwischen den Welten

Sind zu viele Spezialisten am Werk, fehlt es oft an einem interdisziplinären Denken und kommunikativen Zusammenbringen mehrerer Abteilungen oder Projekte, sprich, am Big Picture. Insofern sind H-förmige Talenttypen die Brückenbauer im Unternehmen, oft auch Konnektoren zwischen drinnen und draußen. Sie sehen nicht nur den eigenen Beitrag, sondern verstehen, wie alles ineinandergreifen kann, soll und muss.

Sie sind geübt, Spezialwissen aus verschiedenen Bereichen sinnvoll zu kombinieren, weil sie einen hohen Assoziationsspielraum besitzen. Solche Menschen können mit großer Leichtigkeit in verschiedene Denkweisen schlüpfen. Sie haben die Fähigkeit, ihre Kompetenzbreite auf unterschiedlichste Situationen anzuwenden. Das H-förmige Talenteprofil kann insofern Geburtshelfer für bahnbrechende Innovationen sein.

X-shaped: Der Typ, den wir nun immer mehr brauchen

Schnittstellen (das Zentrum des X) sind die dynamischsten Orte für Fortschritt und Wandel. Sie gestatten einen Ausbruch aus vorherrschenden Denkmustern und etablierten Vorgehensweisen. Sie bieten beste Gelegenheiten für die Neuverknüpfung von Möglichkeiten. Sie erweitern, wie bei einer Straßenkreuzung, den Horizont. Sie lassen neue Blickwinkel entstehen. Und man kann in ganz neue Richtungen gehen.

Während der H-Typ primär innerhalb des Unternehmens im Rahmen laufender Projekte agiert, entwickelt der X-Typ über die Unternehmensgrenzen und sogar die der Branche hinweg völlig neue Alternativen. Beide Typen denken unternehmerisch und wissen: Durch eine umfängliche Vernetzung treten an Schnittstellen Ideen zutage, die den Lauf der Dinge disruptiv beeinflussen oder radikal wandeln. Ihnen gehört die Zukunft.

Das Buch zum Thema:
Anne M. Schüller
Zukunft meistern
Das Trend- und Toolbook für Übermorgengestalter
Gabal Verlag 2024, 232 S., 29,90 €
ISBN: 978-3-96739-181-7