Dos & Dont’s bei der Post Merger Integration

Im M&A-Prozess stehen oftmals die harten Fakten im Vordergrund. Dabei ist eine sehr wichtige Komponente bei jeder Transformation ein klassischer soft fact: Die Kulturen der zusammenzuführenden Unternehmen oder Unternehmensbereiche.

Mergers & Acquisitions (M&A) werden oftmals nur auf den ersten Blick gut vorbereitet. In der vom Käufer veranlassten Due-Dilligence-Prüfung sammeln die Prüfer die wichtigsten Unterlagen in einem Datenraum: Informationen zu den Bereichen Finanzen, Markt, Engineering und Produktion, Lieferanten und Lieferketten, sowie rechtliche und steuerrechtliche Risiken. Dabei übersehen sie oft einen ganz erfolgskritischen Punkt: Die Mitarbeiter.

Das wirklich Differenzierende zum Wettbewerb sind letztlich die Mitarbeiter, deren Expertise sowie die damit zusammenhängende Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur war und ist vor allem bei inhabergeführten Unternehmen auch stark vom bisherigen Übergeber geprägt. Damit die Mitarbeiter auch im neuen Umfeld Top-Leistungen abrufen und die Produktivität nach dem Zusammenschluss mittelfristig nicht schlechter ist als vor dem Kauf, sollten Verantwortliche ein paar Dinge beachten.

Clash of Cultures

Ein Merger zweier Bereiche oder Unternehmen kommt einem Kultur-Clash gleich. Unabhängig davon, wie das Unternehmen im Vorfeld des Kaufes geführt wurde, gibt es mehr oder weniger viele kulturelle Vorlieben, an die sich die Mitarbeiter gewöhnt haben. Alle Mitarbeitererwartungen bei einer Fusion und dem damit einhergehenden Kulturwandel zu erfüllen, ist unmöglich.

Vielmehr gilt auch hier das Pareto-Prinzip. 20 Prozent der kulturellen Themen sind missionskritisch, weil sie 80 Prozent des kulturellen Einflusses auf die operative Leistung ausmachen. Dabei kommt es auf vier Dinge besonders an:

1. Kulturabgleich,
2. Strukturelle Konflikte klären,
3. Führungsteams gestalten lassen,
4. Am Ball bleiben.

1.  Hausaufgaben machen: Kulturabgleich

Schon im Prüfungsverfahren sollten die Beteiligten schauen, ob die Grundüberzeugungen der zusammenzuführenden Bereiche oder Unternehmen nicht völlig gegenläufig sind. Das klingt simpel, wird aber oftmals nicht beachtet. Und plötzlich stehen sich zwei diametral entgegengesetzte Geschäftsmodelle gegenüber, deren Integration unmöglich scheint. Ein Unternehmen, das Innovation als Bedrohung sieht oder stark hierarchisch organisiert ist, mit einem Unternehmen zu fusionieren, das Innovation und hohe Markdynamiken als Chance sieht oder flache Hierarchieebenen hat – das ist eine Herkulesaufgabe, die Jahre dauern kann und in der Regel zu einem nicht tragbaren Ergebnis führt. Zu unterschiedlich ist die Arbeits- und Verhaltensweise der jeweiligen Führungsteams und Mitarbeiter.

Es gilt also, im Vorfeld konträre Unternehmenskulturen, Geschäftsmodelle oder Managementphilosophien zu prüfen. Soll der M&A-Prozess trotz großer Unterschiedlichkeiten dennoch stattfinden, bietet sich eine Teilzusammenführung an: Die Unternehmen laufen parallel eigenständig weiter und bilden lediglich Synergien aus Teilbereichen wie Verwaltung, Controlling oder HR.

2. Strukturelle Konflikte klären

Im Zweiten Schritt sollten Verantwortliche untersuchen, ob und an welcher Stelle strukturelle Konflikte auftreten: Wo wird was produziert? Welcher Vertrieb übernimmt welche Zuständigkeiten? Wo gibt es Regelungen, die voneinander abweichen? Wo werden Stellen zusammengezogen und welche Mitarbeiter sind Betroffen? Doch Vorsicht beim Personalabbau:

Kaufende Organisationen sehen in einem M&A und dem folgenden Post-Merger-Prozess (PMI) oftmals in erster Linie die Einsparpotentiale durch die Nutzung von Synergien in allen Teilen des Unternehmens. Die möglichen Folgen von Entlassungen sollten sie aber sehr genau prüfen: Erhoffte Synergien und aus den Entlassungen erwartete Einsparungen können schnell ins Gegenteil umschlagen: Wissen, Expertise und Kapazitäten gehen verloren. Die Folgen für die neu entstehende Unternehmenskultur sind schwer abschätzbar und können sich sowohl zum Besseren, als auch zu Schlechteren auswirken. Meine Erfahrung zeigt: dies wiederum kann auch sehr großen Einfluss auf vorhandene (externe) Stakeholder wie z.B. Kunden und Lieferanten haben.

3. Führungsteams gestalten lassen

Es sind die Führungskräfte, die alle geplanten Veränderungen annehmen und vorantreiben müssen. Für die anstehenden und geplanten Veränderungen ist es unbedingt notwendig, die betroffenen Personengruppen, insbesondere die Führungskräfte in den Prozess zu integrieren. Eine sehr gute Möglichkeit ist es, gemeinsam mit den Führungsteams die strategischen Ziele zu erarbeiten. So sind die Führungskräfte beider zusammengeführten Bereiche direkt an der neuen Zielsetzung beteiligt und begegnen sich damit auf der Sachebene und auf Augenhöhe. Hier entstehen in der Regel schnell erste Gemeinsamkeiten – unabhängig von der Unternehmenskultur, die sich erst mit der Zeit entwickelt.

Im nächsten Schritt müssen die Führungskräfte auf Basis der definierten Ziele mit der zweiten und ggf. dritten Führungsebene Handlungsfelder ableiten und konkrete Maßnahmen vorbereiten. Unternehmen, die all diese Punkte beachten, haben den erste großen Schritt zur Annäherung der Kulturen gemacht.

4. Am Ball bleiben

PMI bedeutet, liebgewonnene Verhaltensweise aufzubrechen, festgefahrene Denkmauern einzureißen und eine neue Haltung und Arbeitsweise im zusammengeführten Unternehmen zu etablieren. Die Gefahr, dass Mitarbeiter und Führungsteams wieder in ihre alten Gewohnheiten zurückfallen, ist groß – und einer der Hauptgründe für das Scheitern von Business Transformationen. Um das zu verhindern, müssen Verantwortliche ihren Leuten die neue Richtung täglich vorleben. Hilfreich ist, eine Stabstelle einzuführen, die den Prozess beobachtet und kontrolliert, dass die neue Arbeitsweise eingehalten wird. Denn: Fällt die Belegschaft einmal in ihre alten Verhaltensmuster zurück, kommt der Prozess zum Erliegen.

Fazit: Kulturen müssen zusammengeführt werden

Im PMI-Prozess geht es darum, zwei Kulturen zusammen zu führen. Nicht an einem Tag, einer Woche oder einem Monat. Dies ist ein Prozess über Jahre. Wichtig ist es, den betroffenen Personen zu verdeutlichen, dass sie den wirklich differenzierenden Faktor des jeweiligen Unternehmens ausmachen. Infrastruktur und Prozesse können kopiert werden. Die Unternehmenskultur nicht. Wer die Beteiligten von Anfang an mit in die Neugestaltung einbezieht und mithilfe eines funktionierenden Projektmanagements und Controllings das Zurückfallen in alte Muster unterbindet, entwickelt mit der Zeit eine neue, einzigartige und differenzierende Unternehmenskultur.