Die Pandemie radikalisiert und hat vielen Unternehmen gezeigt, dass eine Transformation dringend notwendig ist. Business Modelle müssen neugestaltet werden – und wer hat nicht mehr Potenzial durch Digitalisierung?

Eine Transformation ist erfolgreich und effizient, wenn sich die Arbeitsweise der Beteiligten parallel mit der Organisation verändert. Das ist kein Spaziergang und sorgt für eine Transitionsphase voller Unbekannter und vieler paralleler Projektbaustellen. In einer zunehmend komplexen Wirtschaftswelt, in der Wandel zur Gewohnheit geworden ist, stellt sich für Verantwortliche die Frage: Wie bleiben wir effizient und handlungsfähig im Prozess des Umbruchs?

Wann der richtige Zeitpunkt ist, lässt sich einfach beantworten: Egal, ob die Gewinne aus der letzten Innovation noch sprudeln oder ob das Geschäftsmodell nicht mehr performt – jetzt ist es an der Zeit, über den nächsten Schritt nachzudenken. Für erstere stellt sich die Frage: Wie gelingt es uns, dass unsere Kunden unsere durch Innovation erweiterten Produkt- und Service-Angebote auch nutzen? Für letztere stellt sich die Frage: Wie sollten wir uns aufstellen, um weiterhin marktfähig zu bleiben?

Strategie, Kultur, Struktur

Peter Drucker sagte einmal den berühmten Satz: „Kultur frisst Strategie zum Frühstück“. Die Umsetzungsstrategie eines Transformationsvorhabens kann also noch so perfekt sein – wenn sich die Unternehmenskultur nicht mitverändert, verfällt die Belegschaft schnell wieder in alte Muster. Brian Robertson, Erfinder der Holocracy, erweitert Druckers Aussage: „Struktur frisst Kultur zum Lunch“. Eine Kultur kann sich nur transformieren, wenn die Strukturen dafür gegeben sind. Für das Management bedeutet das, sich von festgefahrenen Strukturen zu lösen und neuen Organisationsmodellen offen gegenüber zu sein. Eine neue Kultur blüht nur auf, wenn die Struktur es zulässt. Für das effiziente Zusammenspiel von Struktur und Kultur im Transformationsprozess sollten Verantwortliche folgende fünf Punkte beachten:

Vision und Purpose

Unternehmen sollten sich nicht nur transformieren, weil es notwendig ist. Das Management muss ein klares Zielbild haben: Wie soll unser Unternehmen nach dem Wandel aufgestellt sein? Wofür möchten wir antreten? Welchen Sinn stiften wir für unsere Kunden und Mitarbeiter? Vision und Purpose sollten dabei nicht allein in der Chefetage entwickelt werden – sondern gemeinsam mit einer Auswahl an Mitarbeitern.  Gerade der Sinn wird immer häufiger zu einem entscheidenden Kriterium für Bewerber und Mitarbeiter. Nachhaltigkeit und Zero Emission rücken ebenfalls mehr in den Vordergrund.

Transparenz, Involvement, Commitment

Womit wir beim zweiten Erfolgsfaktor wären: Den Mitarbeitern. Laut der McKinsey-Studie „The people power of transformations“  sind in erfolgreich transformierten Unternehmen die Mitarbeiter wesentlich stärker eingebunden und engagierter – und zwar auf allen Ebenen. Neu ist das nicht. Dennoch behandeln Verantwortliche dieses Thema oftmals nur halbherzig. Das Ergebnis: Die Mitarbeiter erkennen keinen klaren Nutzen oder Sinn für den Wandel, was zu Motivations- und Produktionsverlust führt – oder im Worst-Case sogar zu Fluktuation. Wer die Belegschaft stattdessen schon im Entwicklungsprozess einbezieht, nimmt sie in die Verantwortung. Eine Transformation ist immer auch eine Fahrt ins Ungewisse – und gelingt nur, wenn die Mitarbeiter sie mitgestalten. Dabei ist nicht nur wichtig zu sagen, was das attraktive Zielbild ist, sondern auch, was passiert, wenn sich das Unternehmen nicht ändert. Sonst lehnen sich Mitarbeiter eventuell zurück und freuen sich auf die schöne neue Welt.

Kundenfokus

Vorbei sind die Zeiten der Produktbezogenheit. Ein gutes Produkt ist die Grundvoraussetzung für eine Marktteilnahme. Wer erfolgreich sein will, stellt die Kunden in den Fokus seines wirtschaftlichen Handelns. Das gilt für B2B genauso, wie für B2C. In der Informations- und Wissensgesellschaft von heute ist die Meinung der Kunden über eine Marke oder ein Unternehmen die harte Währung. Eine einzigartige Customer Experience führt zu positiven Reviews, Empfehlungen und Gesprächen über das Produkt oder die Dienstleistung. Und hier gilt immer noch das Cluetrain-Manifest: Märkte sind Gespräche. Gleichzeitig nimmt die Kundenloyalität stetig ab. Ein schlechtes Kundenerlebnis führt häufig schon zum Verlust des Kunden. Die Struktur, die Kultur und die Strategie müssen also den Kunden in den Mittelpunkt stellen, so dass er die Transformation positiv wahrnimmt. Dafür wird auch der Kundenservice zunehmend wichtiger. Ein treffgenauer Service, die angenehme, nahtlose Customer Journey sind entscheidend für den Erfolg.

Die neue Rolle des Service

Kunden haben höhere Ansprüche als noch vor 30 Jahren. Gleichzeitig verändern sich diese Ansprüche immer rasanter. Unternehmen haben es oftmals schwer, auf diese Sprunghaftigkeit zu reagieren. Neue Technologien und digitale Lösungen bieten die Antwort, sich effizienter und kundenzentrierter aufzustellen. Wer Service zum digitalen Geschäftsmodell transformiert, generiert Neugeschäft. So wird der Maschinenbauer zum Smart Solutions Provider, der Telekommunikationsanbieter zur IoT-Plattform – und der Stahlhändler zum E-Commerce-Spezialisten.

Agilität

Agile Methoden und ein agiles Mindset helfen, den Transformationsprozess zielführend zu durchlaufen. Unternehmenskulturen, die von einer agilen Arbeitsweise geprägt sind, können flexibler auf Veränderungen reagieren. Der „Business Agility Report 2020“ von Accenture schreibt über die Reifegradentwicklung agiler Strukturen: „COVID-19 hat auf Organisationen in aller Welt eine Zwangsfunktion ausgeübt, die […] einen durchschnittlichen Reifegradanstieg von 15 % verzeichneten. […] Verbesserungen der Agilität in der gesamten Organisation spielen eine bedeutende Rolle für die Effektivität ihrer Reaktion auf die Corona-Krise.“

Die Pandemie hat viele Unternehmen aus der Nische geholt. Diejenigen, die konsequent digitalisieren, die mit modernen Führungsmethoden, einem höheren Sinn und Fürsorge auf Ihre Mitarbeiter und Kunden achten – sie sind jetzt Mainstream.

Das Operating Model der Zukunft

Diese fünf Punkte bilden die Ausgangsbasis für das Operating Model der Zukunft. Die nachhaltige Organisationsstruktur von heute besteht aus:

  • flachen Hierarchien,
  • kurzen Entscheidungswegen,
  • schlanken und automatisierten Prozessen,
  • eigenverantwortlich und cross-funktional arbeitenden Mitarbeitern,
  • fachübergreifendem Wissenstransfer,
  • digitalen Serviceleistungen und Kundenerlebnissen,
  • einem professionellen Datenmanagement im eigenen Haus,
  • einem agilen Controlling
  • und kontinuierlicher Feinjustierung.

Durch das Operating Model sind Unternehmen in der Lage, im kontinuierlichen Wandel effizient zu wirtschaften. Engagierte Mitarbeiter arbeiten neben dem operativen Tagesgeschäft an transformativen Themen – in selbstorganisierten Teams und mit eigenem Themenfokus. Das Management ermöglicht den Teams viel Gestaltungsspielraum und gibt nur hier und da etwas Guidance. Sobald eine innovative Geschäftsmodell-Idee entsteht, wird sie sofort mit Kunden getestet, feinjustiert – und im Idealfall in das Unternehmensportfolio aufgenommen. Ein hochqualifiziertes Vertriebsteam – ebenfalls aus unterschiedlichen Fachrichtungen – sorgt dafür, dass die neue Lösung den Weg zum Kunden findet. So kann das Unternehmen einerseits dem Geschäft von heute nachgehen – und gleichzeitig das Geschäft von morgen aufbauen. Wobei hier die die klare Herausforderung lautet: Wie schaffen wir genug Freiräume für Mitarbeiter?

Effizienzsteigerung und Timing

Trotz eigenverantwortlicher Arbeit der Mitarbeiter kommt dem Management hierbei eine entscheidende Rolle zu: Es beobachtet und analysiert kontinuierlich, wo sich neue Potenziale bilden, wo Effizienzsteigerungen möglich sind, wann der richtige Zeitpunkt für die Umsetzung neuer Ansätze ist und welche Prozesse angepasst werden sollten. Die Geschäftsführung agiert dabei weniger als Kontrollinstanz, sondern mehr als Support-Team. Sie schafft die Rahmenbedingungen und steckt die Leitplanken ab, innerhalb derer sich die Mitarbeiter frei bewegen können. Sie hält ihren Leuten den Rücken frei und ebnet ihnen den Weg.

Fazit: Mit Struktur und Kultur zum Geschäft von morgen

Eine Transformation ist ein Tanz auf mehreren Hochzeiten: Etablierung von Effizienzprogrammen, Erneuerung des Business Modells, Anstoß und kontinuierliche Begleitung der Belegschaft im Kulturwandel, Neuausrichtung und regelmäßige Anpassung einzelner Strukturen, absoluter Kundenfokus – und parallele Weiterführung des operativen Tagesgeschäfts. Da kommt einiges zusammen für Unternehmen. Der erste Schritt zum Operating Model der Zukunft beginnt dabei in den Köpfen aller Beteiligten. Transformation ist eine Frage der Haltung. Geschäftsführung und Belegschaft müssen veränderungsbereit sein – und nach Sonja Radatz das Gestern und Heute hinter sich lassen und stattdessen den Blick im Morgen haben. Wenn die Strukturen dafür gegeben sind, und eine Kultur der Veränderung gelebt wird, sind Unternehmen wandlungsfähiger und flexibler am Markt.

Eckhart Hilgenstock - Interim Executive
Eckhart Hilgenstock

Eckhart Hilgenstock ist Koautor des Beitrags. Er ist Interim Executive (EBS) mit ausgewiesener Digitalkompetenz. Als international erfahrener Berater und Coach begleitet er Unternehmen dabei, ihren Verkauf effizienter zu gestalten, den Auftragseingang zu steigern und das Kundenerlebnis zu verbessern.

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