Sich selbst organisierende Mitarbeiterteams sind gerade jetzt und auch fortan ein favorisiertes Modell. Solche Teams sind den rasch aufkommenden Anforderungen besser gewachsen als die anweisungsorientiert geführten Teams alten Stils.

Statt Entscheidungen, wie in klassischen Organisationen üblich, „nach oben“ zu verlagern, werden diese in der Selbstorganisation autonom dort gefällt, wo sie anfallen. Die Führung gibt dabei nur noch die Marschrichtung vor. Und sie definiert Grenzen, die wie die Umrandung eines Fußballplatzes den groben Rahmen des Zusammenspiels definieren.

Diese Form der Zusammenarbeit ist in jungen erfolgreichen Firmen längst Usus. Bei Spotify, Weltmarktführer für Musikvermarktung, sieht man das zum Beispiel so: Ein guter Mitarbeiter trifft in 70 Prozent aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. Bei 10 Prozent seiner Entscheidungen liegt der Mitarbeiter daneben. Und zu 20 Prozent fällt er bessere Entscheidungen, weil er näher dran am operativen Geschehen ist.

Gelingt das selbstorganisierte Arbeiten, dann werden geplante Aktionen nicht nur praxisorientierter und facettenreicher, sondern auch engagierter umgesetzt. Denn nichts wird mehr vordiktiert, sondern alles in Eigenregie entwickelt. Und am Ende steht dann der „Mein-Baby-Effekt”: Was man selbst geschaffen hat, lässt man nicht mehr im Stich.

Die Ziele des selbstorganisierten Arbeitens

Die wichtigsten Ziele, die mit zunehmender Selbstorganisation verbunden sind:

  • schneller, adaptiver und proaktiver auf jeweilige Anforderungen reagieren,
  • die Fähigkeiten und das Potenzial der involvierten Mitarbeiter besser nutzen,
  • Motivation, Engagement und unternehmerisches Denken im Team verstärken,
  • den eigenverantwortlichen Gestaltungsspielraum der Mitarbeiter vergrößern,
  • operative Entscheidungen rascher, effizienter und kundenorientierter treffen,
  • kontraproduktive Verfahrensweisen und hausgemachte Bürokratie eliminieren,
  • die Innovationskraft und -geschwindigkeit im gesamten Unternehmen steigern.

Nicht Fremdbestimmung, sondern Eigenmotivation und Selbstwirksamkeit sind die zentralen Treiber für den Umsetzungserfolg. So kann das selbstorganisierte Arbeiten zunächst die einzelnen Mitarbeiter und dann die gesamte Organisation beflügeln.

Drei Überlegungen sind fundamental

Wer die Selbstorganisation einführen will, für den stehen drei Überlegungen an:

  • Wo im Unternehmen wollen wir Selbstorganisation einführen – und wo nicht? Nicht jeder Ort im Unternehmen ist dafür geeignet. In Bereiche mit unumgänglicher Vorschriftendichte und vertraulicher Arbeit gehört sie zum Beispiel nicht hin.
  • Mit wem im Unternehmen wollen wir Selbstorganisation einführen – und mit wem nicht? Nicht jeder Mitarbeiter und lange nicht jede Führungskraft ist dafür „einfach so“ geschaffen, vielmehr brauchen beide Seiten Training, Coaching und Übung.
  • Auf welche Weise wollen wir Selbstorganisation einführen – und wie nicht? Nicht jedes Unternehmen ist reif für die Selbstorganisation. Transparenz, Vertrauen, ein respektvolles Miteinander und eine fehlertolerante Lernkultur sind die Basis.

Schon allein an diesen drei Punkten lässt sich erkennen: Die Selbstorganisation darf keinesfalls wie eine Blaupause über alles und jeden „ausgerollt“ werden. Vielmehr ist ein schrittweises Vorgehen wichtig. Das braucht seine Zeit. Rückschläge sind zunächst möglich, bis sich die notwendige Expertise eingestellt hat. Eine intensive Begleitung und das Einbeziehen der Mitarbeiter von Anfang an sind unerlässlich.

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Zentrale Aspekte selbstorganisierter Teams

Agile Teams organisieren sich zur Arbeitsbewältigung vollständig selbst. Hierzu definieren die Mitarbeiter ihre Ziele sowie die dazu notwendigen Mittel und Wege gemeinsam und übernehmen Verantwortung für die erbrachten Ergebnisse. Nicht Vorgaben von Oben sondern kollegial miteinander erstellte Vereinbarungen über die Art und Weise der Zusammenarbeit bestimmen das Vorgehen. Das bedeutet:

  • selbstorganisierte Teams erarbeiten ein gemeinsames Verständnis für die jeweilige Aufgabe und organisieren das dazu notwendige Wissen,
  • sie erarbeiten die mit der Aufgabenbewältigung zusammenhängenden Ziele, die entsprechende Zeitplanung und die benötigten Ressourcen,
  • sie erarbeiten fortlaufend Lösungsideen, bewerten und gewichten diese und treffen daraufhin alle notwendigen Entscheidungen gemeinsam,
  • sie gehen gemeinsam in die Umsetzung, sind gemeinsam verantwortlich für das Ergebnis und organisieren etwaige Nachjustierungen und Optimierungen.

Selbstorganisierte Teams bestehen aus fünf bis zwölf Personen. Besonders am Anfang sollte ein jeweiliges Team stabil zusammenbleiben, um sich an die neue Arbeitsweise zu gewöhnen, Routinen zu entwickeln und Vertrauen füreinander aufzubauen. Zudem müssen Feedback-Kompetenz und Konfliktbewältigungsstrategien antrainiert werden. Denn solche Teams regeln alles unter sich. Da kann es schon mal Spannungen geben.

Nicht in einem Ruck, sondern Schritt für Schritt

Längst nicht allen Mitarbeitern wird der Sprung in die Selbstorganisation auf Anhieb gelingen. Wer jahrelang immer nur Anweisungen erhielt, der braucht Übung. In diesem Fall werden besser Trittsteine gelegt, um ein sanftes Hineingleiten in die neue Gestaltungsfreiheit möglich zu machen. Zudem werden auch Grenzen als Orientierung benötigt, um den Leuten ein Gefühl der Sicherheit zu geben.

Zum Beispiel wurde in einem Fall den Mitarbeitern freigestellt, über die Höhe ihres Weiterbildungsbudgets autonom zu entscheiden. Der Zuspruch? Äußerst verhalten. Nachdem es dann Beispielbudgets pro Jahr und Mitarbeiter zusammen mit ein paar wenigen praktischen Regeln gab, wurde der Spielraum tatsächlich selbstbestimmt ausgeschöpft. Die Freiheit, über ein quasi unbeschränktes Budget verfügen zu können, hatte zunächst zu einer Verunsicherung geführt, die man zum Glück beseitigen konnte.

In einem anderen Fall hatte ein Unternehmen immer kräftig für Überstunden gezahlt, um der ständigen Lieferverzögerungen Herr zu werden. Eines Tages entschied es sich folgendermaßen: Die Firma zahlt keine Überstunden mehr. Punkt. Werden verbesserte Liefertreue-Zielvorgaben erreicht, wird stattdessen ein Teambonus ausgezahlt.

Von nun an gingen die Mitarbeiter nicht nur pünktlich heim, was einer Produktivitätssteigerung von 20 Prozent entsprach, die Liefertreue stieg zudem beträchtlich. Wie das? Die Rahmenbedingungen änderten sich. Weitere Vorgaben hat man den Mitarbeitern nicht gemacht. Diese haben sich selbst so organisiert, dass sie das anvisierte Ziel schaffen konnten.

Wie man das selbstorganisierte Arbeiten im eigenen Unternehmen einführt, habe ich in „Die Orbit-Organisation – In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft“ ausführlich beschrieben.

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