Digitalisierung erfordert eine Reorganisation der Ablauforganisation

Ablauforganisation? Sind das nicht die Schaubilder mit den Prozessen? Wer Ablauforganisation in den Grundzügen noch nicht verstanden hat, wird bei der digitalen Transformation der Ablauforganisation scheitern.

Die Ablauforganisation ist ein Schwerpunkt für Digitalisierungsmaßnahmen in Organisationen. Hier erschließt sich bereits das erste Problem: Bevor digitalisiert wird, muss die Ablauforganisation als Ablauforganisation erkannt und inhaltlich aufgearbeitet sein. Das heißt nicht zwangsläufig, dass bereits alle Effizienzen gehoben sein müssen. Die Ablauforganisation sollte jedoch nicht nur aus einigen grafischen Darstellungen von Prozessabläufen bestehen, wie es vor allem bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) der Fall ist. Die Ablauforganisation eines Unternehmens umfasst viel mehr:

• WAS wird in der Organisation
• WANN und
• WIE LANGE
• durch WEN
• in WELCHEM UMFANG und
• in WELCHER QUALITÄT
• WO erledigt.

Die Bezeichnung Prozessmanagement als Synonym der Ablauforganisation ist absolut in Ordnung, wenn man versteht, dass hinter beiden Begriffen deutlich mehr steckt als erwartet. So weist die Ablauforganisation u. a. erhebliche Schnittmengen mit dem Qualitätsmanagement in einer Organisation auf. Natürlich nur unter der Voraussetzung, dass auch Qualitätsmanagement die angemessene Würdigung erfährt.

Ohne Ausgangsbasis keine erfolgreiche Digitalisierung

Eine mangelhafte Ablauforganisation erkennt man an Mimik, Gestik und Rhetorik auf die Frage: Wie lange dauert die Bearbeitung? Industrieunternehmen aller Größenordnungen haben hier bereits ihre Hausaufgaben gemacht. Prozessbearbeitungszeiten, Liegezeiten, Transportzeiten und Rüstzeiten sind gängige Maßzahlen innerhalb der Fertigung. In Dienstleistungsunternehmen sieht die Ausgangssituation oftmals gänzlich anders aus: Es fehlt an der Messung von Durchlaufzeiten, Liegezeiten und Schnittstellen. Viele Organisationen haben den Mehrwert einer professionell gesteuerten Ablauforganisation noch nicht erkannt. Service-Level-Agreements sind nicht vorhanden oder veraltet. In diesem Zusammenhang begehen Unternehmen den Fehler, dass sie die Ausführung des Prozesses und die damit verbundene Bearbeitungszeit direkt mit dem jeweiligen Mitarbeiter assoziieren. Ist der Prozess schlecht, ist auch der Mitarbeiter zu langsam und unfähig. Dieses Vorurteil verhindert, u. a. durch Einflüsse des Betriebsrates, eine professionelle Prozesserhebung als Ausgangsbasis für Optimierungsansätze. Ohne eine aussagekräftige Basis der Ablauforganisation lassen sich kaum zielgerichtete Transformationsmaßnahmen einsetzen.

Um an den ersten Artikel dieser Beitragsreihe anknüpfen zu können, sollen nachfolgend erneut Hypothesen abgeleitet werden. Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen lassen sich nun zwischen Digitalisierung und Ablauforganisation herstellen:

Je rudimentärer die Ausgangssituation der Ablauforganisation bzw. des Prozessmanagements in einer Organisation vor digitaler Transformation, desto problembehafteter erfolgen Digitalisierungsmaßnahmen.

Ablauforganisation 4.0

Eine vollumfänglich digitalisierte Ablauforganisation hat nicht mehr viel mit heute etablierten Konzepten zu tun. Dies lässt sich vor allem mit der intraorganisationalen Entwicklung von digitalisierten Unternehmen begründen: Eine digitalisierte Organisation, unabhängig von Größe und Branche, besteht aus mehreren, virtuellen Unternehmen. Diese Subeinheiten sind von ihrer Ausprägung sehr instabil und verfügen über eine polyzentrische Steuerung. Ein Beispiel verdeutlicht das theoretische Konzept: Mehrere Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen und Bereiche bilden die virtuelle Unternehmung „Tagesgeschäft“. Es erfolgt die Abwicklung des klassischen Kernprozesses mit Wertschöpfungscharakter. Abteilungs- und Bereichsgrenzen sind unnötig, da die virtuelle Unternehmung den Prozess immer von Kundenseite ausgehend denkt. Sollte dieses Produkt oder diese Dienstleistung nicht mehr nachgefragt werden, zerfällt diese virtuelle Unternehmung. Gleichzeitig bilden dieselben Mitarbeiter, ergänzt um weitere Kollegen, das virtuelle Unternehmen „Projektgeschäft“. In diesem Kontext spielen Bereiche, Hierarchien und Funktionen ebenfalls keine Rolle. Sobald das Projekt abgeschlossen wurde, zerfällt auch diese virtuelle Unternehmung. Eine Steuerung dieser Subeinheiten erfolgt dezentral (diese Aufgabe kann z. B.  durch Arbeitspaketverantwortliche wahrgenommen werden). Das „Leben“ einer solchen Organisation und die „Denkweise in Prozessen“ ist essentiell für die Umsetzung einer effizienten und hoch qualitativen Ablauforganisation:

Je stärker die Denkweise der virtuellen Unternehmung in der gesamten Organisation verankert ist, d. h. das Negieren von Hierarchie-, Bereichs- und Abteilungsgrenzen bei vollumfänglicher Prozessorientierung, desto effizienter und qualitativ hochwertiger erfolgt die Prozessdurchführung.

Hebt man diese Aussage auf eine Metaebene lässt sich folgende Hypothese ableiten:

Je stärker die Denkweise der virtuellen Unternehmung in der gesamten Organisation verankert ist, d. h. das Negieren von Hierarchie-, Bereichs- und Abteilungsgrenzen bei vollumfänglicher Prozessorientierung, desto betriebswirtschaftlich erfolgreicher ist die Gesamtorganisation.

Diese totale Prozessorientierung mit dem Ziel „Kundenzufriedenheit“ (noch besser ist „Kundenbegeisterung“) verschiebt die Anforderungen an das Prozessmanagement im Unternehmen: So wird beispielsweise die Konkretisierung des WO, wie es in heutigen Ablaufbeschreibungen der Fall ist, überflüssig. In der virtuellen Unternehmung „Tagesgeschäft“ eines Dienstleistungsunternehmens ist es völlig egal in welcher räumlichen Situation die einzelnen Mitarbeiter ihre Aufgaben wahrnehmen. Durch das Eliminieren des WO wird jedoch das WANN und durch WEN deutlich wichtiger. Die Schnittstellenbetrachtung nimmt innerhalb der virtuellen Unternehmung eine wichtige Rolle ein. Aufgrund der räumlichen Trennung und der Aufweichung von Abteilungs- und Bereichsgrenzen entstehen deutlich mehr Einzelschnittstellen, d. h. jeder Mitarbeiter ist eine Schnittstelle. Das Prozessmanagement stellt sicher, dass diese Schnittstellen miteinander verzahnt werden. Konkret müssen bei Prozessübergaben alle notwendigen Informationen übermittelt werden, um ohne jede Nachfrage den Auftrag bearbeiten zu können. Trotz großer individueller Freiheit muss das kundenseitig vorgegebene Service-Level eingehalten werden. Ein gutes Beispiel für eine derartige Arbeitsweise lässt sich bereits heute bei einzelnen Softwareentwicklungsprojekten ablesen. Schlussfolgernd ist die Existenzberechtigung des übergeordneten Prozessmanagements und der in den jeweiligen Prozess eingebundenen Prozessverantwortlichen (process owner) nicht diskutabel. Hierbei kann die Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen process owner und digitaler Transformation der Ablauforganisation interessante Resultate aufzeigen:

Je optimaler die Rahmenbedingungen für den jeweiligen process owner ausgestaltet sind, d. h. Kompetenz, Ressourcen, Freistellung etc., desto effizienter und qualitativ hochwertiger erfolgt die Prozessdurchführung.

Je höher die digitale Affinität des einzelnen process owner, desto höher der digitale Reifegrad des jeweiligen Prozesses.

Ablauforganisation 4.1

Neben der organisationsinternen Prozessausrichtung lassen sich Prozesse mit Co-Creation-Ansatz, d. h. Open Innovation durch Integration des externen Faktors „Kunde“ in die virtuelle Unternehmung als Königsweg der digitalen Transformation bezeichnen. Der Kunde nimmt aktiv an der Wertschöpfung teil und fördert die Produktentwicklung. Eine derartige Ausrichtung steigert die Verbundenheit des Kunden zum Unternehmen, minimiert die Kundenunsicherheit und erhöht die Innovationsleistung des Unternehmens.

Derartige Maßnahmen lassen sich auch bei abstrakten und komplexen Dienstleistungen, u. a. im Finanzbereich, durch Gamification-Methodiken umsetzen.

Je stärker der Kunde in Wertschöpfungsprozesse involviert ist, desto betriebswirtschaftlich erfolgreicher ist die Gesamtorganisation.

Nachdem nun die Hypothesen-Sammlung abgeschlossen wurde, erfolgt in den nächsten Beiträgen die Falsifikation bzw. Verifikation der Aussagen. Fallstudien kleiner und mittlerer Unternehmen dienen dort als Beispiele.