Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich schlagartig verändert. Erfolge der Vergangenheit sind kein Garant mehr für die Zukunft. Wer erfolgreich bleiben möchte, muss lernen, sich zügig anzupassen.  Doch wie kann ein Umbauplan gestaltet werden?

Der Covid-19-Lockdown hat viele Entwicklungen um Jahre verkürzt und die Dringlichkeit von bereits seit langem exisiterenden Herausforderungen dramatisch erhöht. In den letzten Wochen und Monaten ist auch dem letzten Kritiker der unausweichlichen digitalen Transformation, deutlich geworden, dass ein hoher Digitalisierungsgrad, gekoppelt mit einem agilen Mindset und Unternehmenskultur, die Grundvoraussetzungen für die „Zukunftsfähigkeit von Unternehmen“ in der Post-Corona-Phase sind. Die jahrelang verpassten Chancen der Digitalsierung wurden sichtbar.  Das Risiko der „NICHT-Digitalisierung“ wurde schlagend.

Die größte Gefahr besteht im „weiter so wie bisher“!

Der unübersehbare Wandel ist kein Projekt, sondern der neue Normalzustand. Willkommen im Zeitalter der „Coronomics“! Unternehmen, die sich nicht anpassen, verlieren zuerst ihre Relevanz, dann ihre Wirtschaftlichkeit und dann ihre Existenz. Eine alte Krisenweisheit besagt, dass Unternehmenskrisen aus drei Phasen bestehen:

  1. Strategiekrise (Warum existiert dieses Unternehmen überhaupt? )
  2. Renditekrise (Leistet das Geschäftsmodell einen wesentlichen und nachhaltigen Beitrag, der zumeist (noch) in Geld bemessen wird?)
  3. Liquiditätskrise (Können jederzeit alle Forderungen unter Beachtung der vereinbarten Zahlungsziele bedient werden?)

Es ist erkennbar, dass sich die derzeitige Krise zuerst in der angespannten Liquidität widerspiegelt; gleichwohl liegen die Ursachen tiefer.

Aktuell am meisten betroffen, sind nach Informationen der Kreditversicherer, die Branchen, Tourismus, Luftfahrt- und Automobilindustrie inkl. Zulieferer, Sharing-Economy-Anbieter, Bekleidungs-Einzelhandel etc. Weitere Branchen werden im Zeitablauf der Rezession folgen.

Wir befinden uns am Anfang der größten Wirtschaftskrise der letzten 100 Jahre. Die aktuelle Rezession hat erst vor wenigen Monaten begonnen; aus der Geschichte kann man lernen, daß Rezessionen zumeist 36 Monate andauern. Das ist der Grund warum auch viele Unternehmen auf die Frage nach einer Normalisierung ihrer Geschäftstätigkeiten, mit einem Bezug auf das Jahr 2024 f.f. antworten.

Branchen-Bewertung von Rendite- und Liquiditätsrisiken – Stand III / 2020
Die Branchenbetroffenheit durch den Lockdown kann nach Liquiditäts- und Rendite-Risiken unterschieden werden.

Wie kann der Umbau in Richting „Zukunftsfähigkeit“ gelingen?

Doch wird es wirklich eine Normalisierung der Geschäftstätigkeiten, wie Vor-Corona geben? Aktuell ist deutlich erkennbar, dass einige Geschäftsmodelle keine Zukunftsfähigkeit haben und diese auch, ohne deutliche Veränderung nicht mehr erlangen werden. Am deutlichsten wird dieser Aspekt, wenn man Investoren und Kreditgeber fragt, ob man das jeweilige Unternehmen nochmal neu gründen würde. Zumeist erhält man als ehrliche Antwort: „So sicher nicht !“ Aber wie denn?

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IDW-S6 Fortführungsprognosen können einen Rahmen geben:

IDW-S6 Gutachten (sog. Fortführungsprognosen) zielen auf folgenden Erkenntnisgewinn ab: Erstellen und Umsetzen eines Sanierungskonzeptes zur nachhaltigen Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens mit Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens. Im Vordergrund stehen die strategische Ausrichtung und leistungswirtschaftliche Maßnahmen!

Ziel ist die dauerhafte Zukunftsfähigkeit auf Basis veränderter Rahmenbedingungen! Diese werden aus den Maßnahmen zur Sicherung der Fortführungsprognose nach § 252 Abs. 1 Ziff. 2 HGB (Going Concern) abgeleitet. Dabei sind folgende Aspekte zu beachten:

  • Analyse des Krisenstadiums und der Ursachen – was war der Grund und der Auslöser?
  • Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage – welcher Gestaltungsrahmen?
  • Umfassender Unternehmensplan – was ist in welcher Reihenfolge zu tun?
  • Eindeutige Zielsetzung – Wiederherstellung der Zukunftsfähigkeit!

Die Checkliste einer Geschäftsmodell-Werkstatt

Analog einer Inspektion bei einem PKW können bestehende Geschäftsmodelle anhand einer Checkliste überprüft und Optimierungspotentiale herausgearbeitet werden. Aus der Erfahrung müssen in einer ersten Stufe (Grobfilter) folgende Erfolgsfaktoren überprüft und überarbeitet werden:

  • Lockdown-Betroffenheit: unmittelbar / mittelbar ?
  • Lockdown-Betroffenheit: Frühphase / mittlere Phase / späte Phase?
  • Laufen die Zukunftstrends für oder gegen den Unternehmenszweck?
  • Ist das Unternehmen direkt systemrelevant / indirekt systemrelevant?
  • Hat das Unternehmen eine unverwechselbare Positionierung im relevanten Markt?
  • Hat das Management ein Verständnis in Bezug auf die Wirkung der Digitalisierung?
  • Nutzt das Management des Unternehmens konsequent die drei Digitalisierungsgrade?
Ableitung aus § 252 Abs.1 Ziff. 2 HGB: Stufen zum konkreten Geschäftsmodell
Gemäß § 252, I Ziffer 2 HGB: dauerhafte Zukunftsfähigkeit auf Basis veränderter Rahmen-bedingungen (going concern).

In den nächsten Stufen wird die Granularität immer feiner. Am Ende dieses Überprüfungs- und Entwicklungsprozesses wird ein neues Geschäftsmodell erstellt, welches folgende Antworten im Detail liefert:

  1. Wer ist die Zielgruppe? Relevante Kundensegmente, nichtrelevante Kundensegmente, Kundenfokus, Mittelpunkt des Geschäftsmodells.
  2. Was ist das Nutzenversprechen? Was wird dem Kunden angeboten?
    Was wird dem Zielkunden angeboten, welchen Mehrwert schafft dieses Angebot um die Bedürfnisse zu befriedigen? Das Nutzenversprechen beschreibt, alle Leistungen (Produkte und Dienstleistungen) die dem Kunden von Nutzen sind.
  3. Wertschöpfungskette – Wie wird die Leistung erstellt?
    Die Koordination der Prozesse und Aktivitäten, der benötigen Ressourcen und Fähigkeiten entlang der Wertschöpfungskette bilden eine weitere Säule des im Design des Geschäftsmodells.
  4. Ertrag – Wie wird Wert erzielt?
    Finanzielle Betrachtung des Geschäftsmodells, Kostenstrukturen, Ertragsströme, Business Case Rechnung.
  5. Kundenbeziehung – Wie werden Beziehungen gepflegt?
    Der Aufbau und die Pflege der exisitierenden und zukünftigen Kundenbeziehung, die bestehende Kundenbindungsstrategie.
  6. Kanäle – Wie werden Kunden erreicht?
    Vermarktungsmöglichkeiten und Erwerbsstrategien (online, offline), digitaler Marktzugang, Online Außendarstellung.
  7. Kostenstruktur – Was sind die wichtigesten Ausgaben?
    Wesentliche Kostenblöcke und Kostentreiber, Übersicht erfolgskritischer Ausgaben.
  8. Schlüsselpartner und –ressourcen – Welche Partner und Ressourcen sind wirklich essentiell für den Erhalt und die Skalierung des Unternehmens? Strategische Kooperationen und Partnerschaften, Lieferanten, Zuliefererbeziehungen, Abhängigkeiten.

Zukunft ist möglich und gestaltbar – jedoch nicht durch abwarten und „weiter so“  – sondern mittels folgender Schritte.

  1. Chancen- und Risikobewertung: Schaffung von Transparenz über die verämderte Ausgangslage und Bewertung der Möglichkeiten. Beantwortung der Frage: „Würde man das bestehende Unternehmen heutzutage nochmal neu gründen?“
  2. Erstellung erster Szenarien und Handlungsoptionen für die Post-Corona-Phase.
  3. Formulierung eines Leitbildes und einer Mission und Vision. Beantwortung der Fragen: „Warum gibt es dieses Unternehmen?“ und „Warum sollten Kunden bei dem Unternehmen kaufen?“
  4. Konkrete Bedarfsfelder und Nutzenstiftungen: Beantwortung der Frage: „Welche Kunden kaufen was und warum bei dem Unternehmen?“
  5. Konkrete Ausarbeitung eines Geschäftsmodells gemäß der Faktoren a. bis h.

Was können wir aus der Geschichte in diesen veränderungsreichen Zeiten lernen?
 „Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben!“; oder das Geschäftsmodell…

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